Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Наумов Георгий Борисович

Коммерческая организация существовать в условиях полностью децентрализованной структуры не способна и требует наличия более одного уровня управления.

Но это не исключает того, что доминировать будет сетевая организационная логика.

Данный факт приводит нас к концепции «гибридной» организационной

структуры, сочетающей в себе централизацию с децентрализацией, обеспечивая наилучшую позицию с точки зрения как внутренней конкуренции за ресурсы, так и реакции на внешние изменения. И наличие именно такой гибридной организационной структуры и является первым атрибутом жизнеспособной и успешной организации:

Атрибут № 1

Жизнеспособная и успешная организация имеет гибридную организационную структуру с высокой степенью децентрализации

Уже накоплено достаточно большое количество прецедентов, которые позволяют говорить о том, что в основной массе реализация гибридной организационной структуры достигшей определенного размера компании (начиная с уровня среднего бизнеса) предполагает выделение ряда полнофункциональных бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность для определённых потребительских сегментов, а также корпоративного центра, функциями которого могут быть (в различных комбинациях):

• Финансовое обеспечение бизнес-единиц, контроль их финансового состояния и ключевых результатов деятельности;

• Формирование общекорпоративной стратегии и помощь бизнес-единицам в разработке их собственных стратегий;

• Обеспечение механизмов продуктивных взаимодействий бизнес-единиц;

• Выявление и распространение лучшего внутриорганизационного и внешнего опыта;

• Обеспечение ряда операционных функций, на которых централизация обеспечивает экономию в силу эффект масштаба (стратегические закупки пересекающихся для ряда

бизнес-единиц сырьевых групп, управление общими каналами сбыта и пр.).

Бизнес-единицы при этом являются автономными формированиями, способными, опираясь на собственные процессы и ресурсы и привлекая внешние ресурсы в полностью рыночной логике, создавать ценность для клиентов и обеспечивать устойчивую генерацию прибыли.

В истории мирового бизнеса есть яркие примеры успешных трансформаций подобного рода.

В период Джека Уэлча на посту CEO General Electric (GE) произошёл переход от линейно-функциональной структуры (классической сильноиерархической структуры) в структуру, построенную по принципу стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Цели трансформации Джек Уэлч описывал следующим образом: «Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в GE сделали своей целью на 1993-й и последующие годы – это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагировать на них».

Данная организационная трансформация повысила мобильность, адаптивность и, как следствие прибыльность и капитализацию GE.

Задолго до GE подобную перестройку организационной структуры осуществил Коносуке Мацусита в Matsushita Electric Industrial, трансформировав структуру из линейно-функциональной в дивизиональную. Логика Мацуситы [Коносуке Мацусита, «Философия менеджмента»] состояла в том, что в децентрализованной дивизиональной структуре создаются условия для роста знаний, инноваций и эффективной коллаборации в условиях минимизированных (в отличие от линейно-функциональных структур) организационных барьеров, а также повышается степень ответственности менеджмента.

Конец ознакомительного фрагмента.