HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Таблица 4.8.1. Фрагмент модели компетенций (по С. Уидетту и С. Холлифорд)

Корпоративная модель может быть описана в виде так называемой общей модели (компетенции, которые должны поддерживаться всем персоналом компании) или в виде специальных моделей (компетенции, которые должны поддерживаться выделенными категориями персонала).

Обязательным атрибутом управления по компетенциям являются: составление библиотеки тренинговых решений, формирующих определенные компетенции («точечное обучение»), разработка оценочных методов и процедур: ведение базы данных о результатах оценки и обучения, разработка профиля должностей по компетенциям.

Проектирование корпоративной модели компетенций может быть конечной задачей, а может стать отдельной стадией построения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям.

В таблице 4.8.1 описана логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям. Важнейшими моментами этой системы являются:

– соотнесение компетенций с целевыми показателями (на рис. 4.8.4 приведен вариант сбалансированной системы показателей). Четкие целевые ориентиры дают возможность выбрать действительно немногие, но ключевые компетенции. Тем самым устраняется довольно распространенный соблазн собрать в модели компетенции все, что нравится;

– конкретность корпоративной модели компетенций (детализированность) вплоть до составления профилей должностей по компетенциям;

– управление компетенциями в плотной связке с базовыми кадровыми процессами – оценка компетенций дает входную информацию для построения схем стимулирования, для построения сценариев карьерного роста и для тематических планов обучения, центрированных на необходимых для компании компетенциях.

Масштаб работ по проектированию управления

человеческими ресурсами по компетенциям достаточно большой, поэтому решение о начале работ должно основываться на высокой степени готовности руководства компании к серьезному реформированию организации работы с персоналом и на высокой управленческой зрелости линейных и кадровых менеджеров (табл. 4.8.2).

Цель работ по проектированию и внедрению системы управления человеческими ресурсами по компетенциям – внедрение полнофункциональной системы формирования и развития компетенций персонала, интегрирующей кадровые процессы с корпоративными задачами (стратегиями) на основе программного комплекса.

Рис. 4.8.4. Логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Таблица 4.8.2. Этапы проектирования и внедрения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Достижение этой цели невозможно без серьезного пересмотра кадровой политики и целевых установок, ведь провозглашение компетенций ядром работы с персоналом изменяет и принципы управления персоналом и вообще всю корпоративную этику. Может случиться так, что былые заслуги перед компанией, уровень образования и другие накопленные плюсы сотрудника станут в минимальной степени влиять на формирование личного дохода сотрудника, и для удержания своих материальных и, особенно, психологических (статусных) позиций сотрудникам и их руководителям придется существенно изменить свое производственное поведение.

Первый шаг построения модели компетенций – идентификация видения руководителей, которые должны достаточно четко сформулировать – какой сотрудник, точнее, какие его компетенции станут полезными для компании с точки зрения самых значимых корпоративных задач. На наш взгляд, модель компетенций должна строиться сначала на верхних этажах власти, поскольку только топ-менеджеры видят реальное будущее компании, и именно они могут проложить более правильный курс. Но при построении профилей должностей ведущими экспертами станут непосредственные исполнители и узкоспециализированные эксперты.

На стадии проектирования особое внимание следует уделить будущему внедрению системы: предусмотреть обязательное обучение персонала новым правилам организационного взаимодействия, внедрение информационного инструментария, поддерживающего учетную и административную функции.

Представленные на рисунке 4.8.6 конструкты оценки компетенций могут служить опорными рычагами построения системы оценки компетенций в ее взаимосвязи с другими видами оценки, применяемыми в компании.

Наиболее распространенной и эффективной практикой оценки компетенций является ассессмент-центр. Эта практика требует наличия корпоративной модели компетенций и соблюдения следующих условий.

1. Должен применяться комплекс методов – от субъективных до объективных. Главная методическая процедура – имитационные упражнения.

Рис. 4.8.6. Конструкты оценки компетенций

2. Субъектом оценки выступает команда оценщиков. Оценщики должны пройти специализированную подготовку. Действия оценщиков, особенно интерпретация результатов и составление заключительных отчетов должны осуществляться в формате командной работы. Волюнтаризм исключается.

3. Процедура оценки проходит в режиме фиксированного реального времени. Это требует значительных временных издержек: процедура может растянуться на 4–6 дней в зависимости от поставленных задач. При этом нельзя прекращать проведение оценки ни оцениваемым, ни оценщиком.

4. Нужно достигнуть целостности оценки, под которой подразумевается не дискретное описание отдельных черт, но целостное описание сотрудника как человека и профессионала в разрезе конкретных компетенций.

5. Высокая трудоемкость ассессмент-центра требует однозначного понимания и исполнения, что невозможно без строгой формализации процедуры. В идеале нужно поднять описание процедуры до уровня корпоративного стандарта и включить его в действующую систему менеджмента качества, или утвердить процедуру у высших руководителей компании.

6. Подвергаться оценке могут только сотрудники, занимающие должность, которая формализована в профиле по компетенциям. В противном случае смысл оценки теряется.

4.9. Развитие персонала

Рис. 4.9.1. Классификатор функций процесса развития (верхний уровень)

Рис. 4.9.2. Декомпозиция функции управления карьерой

Рис. 4.9.3. Декомпозиция функции обучения

Развитие персонала – приоритетный кадровый процесс для динамично развивающихся компаний.

Хорошая организация процесса развития обеспечивает успешное включение персонала в совершенствование компании и в реализацию любых амбициозных стратегий.

В развитии персонала нуждаются все заинтересованные стороны, даже государство, предметом заботы которого является создание условий для обеспечения людей работой, а ведь шансы получить работу больше у тех, кто лучше обучен.

Эффективное развитие персонала требует инвестиционного, а не затратного подхода к финансированию управления человеческими ресурсами.

Развитие персонала дает существенный мотивирующий эффект: в развивающейся компании работник хорошо понимает, что на входе в компанию он приходит с имеющимся профессиональным багажом, а на выходе он может существенно капитализировать себя как рабочую силу. Это знание дает дополнительную энергию и волю к профессиональному росту. Если этому содействуют и руководители компании, создавая соответствующие условия, тогда шансы успешной капитализации и самой компании резко возрастают.

Процесс развития особенно актуален для компаний, которым трудно конкурировать по технологии, по материальным ресурсам, но которые обладают человеческими ресурсами, вполне конкурентоспособными по интеллектуальной составляющей и показателям работоспособности.

Развитие персонала как никакой другой процесс влияет на реализацию стратегических задач компании и обеспечение ее конкурентных преимуществ. По сути, развитие человека есть развитие компании.

Функциональная модель развития персонала состоит из двух больших функций – обучение и управление карьерой (рис. 4.9.1–4.9.3). Содержание этих функций приобрело новый контекст: обучение выходит за рамки организационных учебных занятий и становится повседневной деятельностью персонала, особенно менеджеров и специалистов, а управление карьерой помимо перехода к сценарному планированию по вертикали (карьера по ступенькам должностной власти) и по горизонтали (карьера «вглубь профессии») изменило и многие частные понятия, например понятие «профессиональная адаптация» уступает место понятию «организационное самоопределение».

Традиционно употребляемое понятие «производственная адаптация» персонала в современных условиях не отражает всей полноты картины и «урезает» существование в компании человека до пассивной подстройки под внешние условия. Человек – это субъект, а не объект производственной деятельности, и активное начало человеческой природы неизбежно пробивается сквозь ограждения, которые навязывает ему организация. Современные компании все более и более нуждаются в интеллектуально развитых, самостоятельно мыслящих и креативных личностях. Адаптация – это не тот процесс, которому следуют такие люди. Великому русскому физику П. Капице принадлежит мысль о том, что гений и непослушание – это однородные понятия. Поэтому правильнее говорить не об адаптации, а об организационном самоопределении.

Акцентирование внимания сотрудника на том, что выбранный им способ поведения является его личным выбором, воспитывает в нем ответственность за свои поступки.

Собственно адаптация становится уделом того слоя работников, производственная деятельность которых требует жесткого исполнительства и не более. От ключевых же сотрудников требуются инициативность и сверхнормативность (стремление выйти за пределы установленного). Именно такой стиль поведения становится источником конкурентоспособности. Руководители компании должны научиться не только формировать такие качества, но и работать с такими людьми. Здесь встает принципиально новая задача – искать и поддерживать баланс сверхнормативности (инициативности и творчества) поведения и регулярной деятельности по регламентам. Решение этой задачи находится в плоскости управления организационным самоопределением сотрудников (рис. 4.9.4). Организационное

самоопределение – это процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений.

Рис. 4.9.4. Логика организационного самоопределения персонала

Статусно-ролевое позиционирование представляет собой процесс и результат врастания сотрудника в организацию и корпоративную культуру компании. Житейским эквивалентом этого понятия может быть поговорка: «Как поставишь себя, так и будут к тебе относиться». Правила «цехового» поведения во многих компаниях настолько размыты, что бесполезно даже спрашивать сотрудников о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэтому чем раньше менеджеры усвоят правило «не пропишешь – не пройдешь», тем лучше будет для всех. Нужно также знакомить новых сотрудников с вариантами позиционирования в компании и помогать делать оптимальный выбор на основе учета желаемых и реальных обстоятельств, анализа предыдущего опыта сотрудника, опыта наиболее успешных менеджеров и на основе предполагаемого карьерного сценария.

Новый сотрудник имеет расплывчатые представления о том, куда он попал, как вести себя по отношению к коллегам, кто есть кто в компании и т. д. Для него всегда осознанно или неосознанно встает вопрос о выборе одного из двух вариантов поведения на начальном этапе своего пребывания в компании – пассивного или активного (рис. 4.9.5).

Адаптивность – это способность приспосабливаться к обстоятельствам. Для ряда категорий сотрудников именно такое поведение является оптимальным. Зачем архивариусу творческий подход?

Рис. 4.9.5. Стадия организационного самоопределения «Вхождение»

Но для тех должностей, где креативность является ключевым требованием, правильным будет выбор активного варианта поведения. На поведенческом уровне активная ориентировка проявляется в том, что человек задает вопросы, много вопросов и даже очень много вопросов. Стремится узнать максимум нюансов и даже пробует новые области приложения своих сил. Как правило, такой человек неудобен для окружающих. Но именно из таких «ребят с длинным носом» и вырастают лидеры. Активная ориентировка должна закладываться уже в разработку требований к должности и в профиль должности по компетенциям.

Нужно формировать в массовом масштабе способность сотрудников вносить позитивные изменения в окружающую среду. Эту способность важно разглядеть и развить как в новых сотрудниках, так и в тех, кто перемещается по карьерной лестнице.

Пример. Возможные действия по ориентации нового или перемещенного сотрудника.

1. Ознакомление сотрудника (на основе разработанного и утвержденного «Руководства для персонала»):

– с миссией, стратегией развития, актуальными задачами компании;

– с организационной культурой компании (ценностями, нормами, традициями, историей, атрибутами, символикой, ритуалами, «мифами»);

– с условиями труда (основные нормативы, помещение, рабочее место, технические средства и т. д.);

– с условиями оплаты труда и неденежного вознаграждения;

– с особенностями коммуникации в компании;

– с правилами внутреннего распорядка;

– с организационной структурой;

– с правилами техники безопасности;

– с местонахождением основных служб и помещений общего пользования.

2. Введение в трудовой коллектив:

– представление коллегам и непосредственным руководителям;

– закрепление наставника.

3. Профессиональное обучение:

– на рабочем месте (наставничество, кураторство);

– вне рабочего места (семинары по вводу в должность).

Рис. 4.9.6. Стадия организационного самоопределения «Адаптация»

Адаптация как стадия организационного самоопределения хотя и является приспосабливанием, но проявляет себя опять-таки в двух вариантах: пассивного следования обстоятельствам и преобразования среды (рис. 4.9.6).

Преобразование среды может осуществляться даже просто посредством своего поведения: в психологической науке хорошо изучены такие механизмы влияния, как заражение и подражание. Как можно использовать эти механизмы? При подборе персонала, если избрать концепцию подбора «свежей крови» или при формировании организационной культуры, ориентироваться на наем работников – носителей новой организационной культуры.

Для оценки успешности адаптации удобно использовать матрицу, с помощью которой оценивается то, насколько оправдал кандидат надежды работодателя и каковы перспективы его дальнейшего включения в организацию (табл. 4.9.1).

Таблица 4.9.1. Матрица «Критерии оценки успешности адаптации»

Методологической основой создания такой матрицы стало представление Р. Дабина о системном характере организационного поведения сотрудников. Поведение сотрудников подчиняется закономерностям каждой из четырех подсистем и вместе с тем обретает свою индивидуальность в зависимости от конфигурации складывающихся корпоративных деловых и межличностных отношений.

В качестве критериев оценки успешности каждая компания выбирает свои варианты. Мы предлагаем воспользоваться следующим перечнем критериев для каждой из подсистем.

Для технологической подсистемы:

– знание производственной технологии;

– владение профессиональными навыками;

– показатели производительности и качества труда.

Для формальной подсистемы:

– знание основных регламентов производственного поведения;

– производственная дисциплина.

Для внеформальной подсистемы:

– использование способов решения производственных задач, незафиксированных в регламентах.

Для неформальной подсистемы:

– отношения с коллегами, начальниками, подчиненными.

Оценив успешность адаптации сотрудника, можно построить индивидуальные перспективы его включения в организацию, каждая из которых увязывается с должностным позиционированием, с обучением или с другими возможными индивидуальными мероприятиями (процедуры наставничества и т. п.).

До стадии развития добираются только те, кто выбрал вариант вхождения «активная ориентировка» и адаптацию как «преобразование среды» (рис. 4.9.7). На этой стадии они развивают и себя, и организацию. Это уже самоопределившиеся профессионалы, многие из которых стали настоящими лидерами и «организационными девелоперами».

Рис. 4.9.7. Стадия организационного самоопределения «Развитие»

Два варианта стадии развития – это две стороны одной медали. Человек согласно представлениям гуманистического направления психологии личности изначально имеет в себе стремление к совершенствованию, только не все люди могут научиться актуализировать это стремление на практике. Задача управления человеческими ресурсами создать благоприятные условия для развития врожденной субъектности личности – ее способности творить себя и мир вокруг себя.

Оценивать линию развития человека в организации и разрабатывать действия по управлению карьерой можно с помощью матрицы (табл. 4.9.2).

Методологическая идея матрицы опирается на представление о неизбежности личностных кризисов при переходе от стадии к стадии профессиональной жизни. У разных людей разная продолжительность и разные проявления кризисов, но кризисы неизбежны. Задача менеджеров компании заключается в том, чтобы по возможности уменьшить эти издержки.

Таблица 4.9.2. Матрица «Оценка сотрудников и разработка действий по управлению карьерой с учетом стадий профессиональной жизни»

Работа с матрицей начинается с идентификации вида кризиса, переживаемого конкретным сотрудником. Задача мониторинга персонала пока не поставлена по-настоящему в российской управленческой практике, но только мониторинг станет важнейшим источником полноценной информации о персонале. Каждая матрица кодируется по дате заполнения, что в будущем даст знание о динамике развития персонала и косвенно о качестве работы с персоналом.

Затем отмечаются личностные и поведенческие особенности прохождения каждой из стадий. Поскольку матрица заполняется сразу на все структурное подразделение компании, мы можем получить содержательные срезы состояния персонала на каждый временной отрезок. Информацию можно получить от непосредственных руководителей или клиентов оцениваемых сотрудников, вооружив их достаточно простыми методиками оценки. Очень важно научить выявлять и личностные, и поведенческие особенности, поскольку большинство изменений человека протекает скрыто и может сработать кумулятивный эффект, который часто бывает подобен извержению вулкана или смене полюсов.

По результатам оценки прорабатываются действия по управлению карьерой, причем эффект от этой операции будет тем выше, чем эффективнее руководители будут привлекать к ней самих сотрудников.

Работа с людьми на стадии «Увольнение» (рис. 4.9.8) должна строиться таким образом, чтобы не просто избежать трагического пафоса, но спокойно и деловито подготовить человека к выходу из организации или к изменению должностной позиции. Эта стадия может стать этапом нового роста человека. Не случайно в американских компаниях не осуждают тех сотрудников, которые уже на стадии вхождения сбрасывают свои резюме на сайты поиска работы.