HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

В таблице 4.12.1 представлена структура мотивов (в данном случае – факторов мотивации) и приведен некий исходный набор условий удовлетворения.

Главное – избежать лицемерия и мимикрии, например приобщение к управлению без изменения структурных взаимосвязей и командный подход без делегирования полномочий. Компания создает свою уникальную библиотеку стимулирующих решений.

Нужно определиться, на мотивы какого уровня делается упор: лучше – на высшие, но тогда красивые фразы о признании ценности человека нужно подкреплять реальными действиями.

На рисунке 4.12.4 изображены схемы мотивации, основанные на процессных теориях, и представлены организационные условия их практической реализации. Правила претворения в жизнь заветов создателей процессных теорий можно свести к ряду положений.

– Обеспечьте справедливость вознаграждения сотрудника, пусть оценка его вклада вполне соответствует его усилиям, и то же самое относится к его коллегам.

– Докажите сотруднику, что он имеет возможность и силы реализовать поставленные задачи.

– Помогите сформировать убежденность в том, что его усилия будут вознаграждены обязательно.

– Предложите именно то вознаграждение, которое имеет ценность для него.

– Помогите персоналу сформировать компетенции

и осознать свою роль в организации труда.

Обеспечьте удовлетворенность трудом, так как удовлетворенность – это не только следствие стимулирования, но условие стимулирования. Удовлетворенность рождается на стыке внешнего вознаграждения (включающего более широкие, нежели просто материальные условия, например благоприятный социальный климат, гуманистическая направленность организационной культуры и др.) и внутреннего (например, поощрение саморазвития без ожидания прямой и немедленной отдачи).

Таблица 4.12.1. Факторы мотивации и условия их удовлетворения

Рис. 4.12.4. Теории мотивации (С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)

Система управления человеческими ресурсами является интегрирующим условием эффективного стимулирования и создает условия гарантированного стимулирования. В частности, можно выделить следующие необходимые условия:

– регуляризация деятельности (четкость, однозначность, снижение неопределенности и двусмысленности, прозрачность трудовых вкладов, ценность каждой функции с точки зрения генерации добавленной стоимости);

– автоматизация, скорость и однозначность коммуникации, что обеспечит, например, справедливость вознаграждения и удовлетворение ожиданий, поможет выявить реальные, часто невидимые вклады (например, менеджеры, участвующие в проектах организационных изменений, не получают роста своего дохода, но несут грандиозную подчас нагрузку и ответственность).

Итогом правильного стимулирования станет мотивированный, приверженный, эффективный, развивающийся персонал.

Таблица 4.12.2. Субъективные причины демотивации менеджеров и организационные условия профилактики

Если компания не выполняет комплекс действий и не наращивает механизм стимулирования сверху – от политики и вниз – к практическим действиям, то появление более или менее выраженной демотивации гарантировано. Хотя опасности появления локальных очагов демотивации не может избежать ни одна компания, более того, следует признать, что даже самые великие труженики переживают иногда периоды трудовой апатии. Чтобы демотивация не сильно повредила компании, нужно проработать и внедрить организационные условия профилактики и опять-таки на регулярной основе – к примеру, начать с формирования корпоративной библиотеки мотивирующих решений. Это библиотека, которую нельзя приобрести, – ее можно только создать самим, ее ценность заключается в ее уникальности, «выстраданной» в мучительных поисках лучшего мотивационного решения. В таблице 4.12.2 приведены некоторые организационные условия профилактики демотивации персонала. Комментируя, например, реализацию корпоративных программ поддержки работоспособности персонала, можно сказать, что подобные программы являются эффективным и экономичным способом профилактики опасных последствий чрезмерных нагрузок, которые возрастают с каждым годом (или стрессоустойчивость сотрудников становится все меньше и меньше, или внешняя среда давит все сильнее и сильнее, или организация внутренней среды вынуждает человека отказываться от самого себя все больше и больше). По нашим наблюдениям, даже совершенствование системы управления компанией, в частности, внедрение корпоративных информационных систем, объективно сопряжено со стремлением превратить сотрудника в этакого киборга. Если для большинства категорий работников задача поддержки работоспособности решается в рамках организационных, эргономических и медицинских решений, то, например, для топ-менеджеров, испытывающих постоянные стрессы, придется вводить особые программы психологического сопровождения. Большинство психологических проблем руководителей, как бы они ни объясняли все внешними «объективными» обстоятельствами, коренятся в глубинах их собственной личности – в плоскости их базовых установок, жизненных смыслов, ценностей, интеллектуальных моделей. В последние годы активно развивается целое направление работы с менеджерами – «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Цель этой работы заключается в создании таких психологических условий для личности, которые позволят избежать менеджерам разрушения себя и других.

Таблица 4.12.3. Принципы разработки системы стимулирования персонала

При разработке концепции стимулирования недостаточно только обеспечить привязку стимулирования к стратегии, структуре, процессам и корпоративной культуре компании (это достаточно трудно), нужно строить стимулирование на основе учета мировоззренческой и психологической специфики персонала (это почти невозможно). Философско-психологические явления нужно сначала оценить, проанализировать и встроить в политику стимулирования (табл. 4.12.3). Конечно, субъективные отношения и мнения персонала не должны довлеть абсолютно, так как людям свойственны ошибки и перекосы – слишком много иллюзий и эмоций и слишком мало рациональности, много эгоизма и мало корпоративных интересов. Более того, мало проанализировать мысли, чувства и отношения персонала – в будущем их нужно целенаправленно формировать. С этой целью регламент «Политика стимулирования» должен включать в себя формулировки, способные вызвать весомый эмоциональный отклик у сотрудников, а рациональные обоснования, например схем оплаты труда, должны быть «железобетонными». При этом важно не отклониться от общего корпоративного курса, поэтому нужно исходить из миссии и стратегии компании – именно они задают маршрут движения корпоративного корабля, и его скорость, и требования к поведению команды.

Одно дело, когда политика стимулирования направляется на поддержку ценовой конкуренции компании на рынках (что ведет к минимизации финансовых издержек), другое дело, когда она направляется на технологические или маркетинговые прорывы (что ведет к тезису «не жалеть денег для привлечения и мотивирования ценных сотрудников»).

Формирование политики стимулирования строится на немногих идеологических допущениях, примерами которых являются следующие: «какую компанию строим и для чего мы это делаем» (идеология управления) и «каково соотношение требований компании к трудовой отдаче и к относительной доле выплат» (корпоративная мораль). Еще одно допущение – «какова пропорция материального и нематериального вознаграждения». Есть компании, которые значимо увеличивают долю нематериального вознаграждения (например, семейные компании), и компании, делающие ставку исключительно на оплату труда (например, компании, использующие сезонных работников).

Руководители должны решить три задачи – привлечь и удержать ценных работников, мотивировать их на трудовой подвиг – и при этом не выйти за пределы корпоративных ограничений и не упустить корпоративные перспективы.

Политика стимулирования должна заложить методологический фундамент для реализации ряда стратегических векторов.

Обеспечение конкурентоспособности бизнеса за счет поддержки приверженности персонала и его устойчивой и конструктивной мотивации. Приверженность – это действенная, т. е. воплощаемая на практике, лояльность сотрудников. Устойчивость и конструктивность мотивации обеспечивает увеличение (или хотя бы стабилизацию) вклада каждого сотрудника в эффективность компании.

Управляемость процесса стимулирования. Нужно создать систему, которую: можно достаточно быстро внедрить и при необходимости изменять и/или тиражировать; затраты на которую не снизят эффективность компании; которая не будет вызывать сопротивления персонала и не потребует трудоемкого наращивания новых компетенций.

Социальная ответственность – значение этого стратегического вектора в ближайшем будущем неизбежно возрастет. Бизнес отвечает и перед государством, и перед обществом. Эта ответственность может иметь и положительные последствия для бизнеса, но чаще всего они бывают неявными или очень отдаленными во времени.

Политика стимулирования, как никакая другая кадровая политика, высвечивает подлинные корпоративные ценности и отражает настоящее отношение компании (работодателя) к работникам. И это проявляется уже на стадии разработки политики – если в нее не вовлекаются все категории персонала (хотя бы через их представителей), то о каком сотрудничестве или социальном партнерстве можно говорить?

Политика стимулирования также напрямую определяется особенностями корпоративной архитектуры: какова модель менеджмента – процессная или основанная на вертикали власти, стратегия развития или стратегия выживания, какие стратегические бизнес-единицы и ключевые бизнес-процессы выделены? Эти и другие вопросы становятся отправной точкой для разработки политики стимулирования.

Пафос политического строительства должен опираться на тезис о том, что только высокомотивированный персонал обеспечивает высокую эффективность бизнеса и никак иначе.

Рис. 4.12.5. Принципы нематериального стимулирования

Есть смысл начать рассмотрение моделей стимулирования с нематериальных методов (рис. 4.12.5), поскольку это связано с интересным парадоксом: с одной стороны, всякие социальные льготы и моральные поощрения имеют давнюю «советскую» традицию, а с другой стороны, используются в современных российских компаниях достаточно робко.

...

Интересное высказывание, автор которого традиционно связывался отнюдь не с гуманным подходом к персоналу – отец потогонной системы, символ эксплуатации труда и прочее, прочее – Ф. Тейлор . Жирным шрифтом выделено то, что не реализовано во многих современных компаниях, провозглашающих красивые лозунги об исключительной ценности человеческих ресурсов.

«Для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того , что обычно дается среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в обнадеживании на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате – как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда по сравнению с обычными и т. д., а самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных ».

...

Осознать важность нематериальных поощрений поможет замечательное высказывание А. Гарборга :

«Говорят, что за деньги можно купить все, но это не так. Можно купить еду, но не аппетит. Лекарства, но не здоровье. Знание, но не мудрость. Внешний блеск, но не красоту. Знакомых, но не друзей. Услужливость, но не верность. За деньги можно купить оболочку от всего на свете, но не сердцевину».

Различные исследования структуры компенсаций в российских компаниях дают примерно схожий рейтинг частоты применения:

1) оплаченное питание;

2) оплата отдыха;

3) компенсация транспортных издержек;

4) продукты, производимые компанией;

5) займы.

Важно разделять те виды поощрений, которые называют benefit (собственно поощрительные добавки), от тех, которые называют business-tool (средства, необходимые для выполнения производственной деятельности). Например, оплата мобильной связи – это инструмент труда, а не поощрение.

Проведенное Международной организацией труда исследование показало достаточно много ошибок, которые допускают в области оплаты труда даже развитые компании (рис. 4.12.6). Это знание дает шанс российским компаниям научиться на чужом горьком опыте. Полезно спросить персонал о том, какие из этих ошибок присущи родной компании и затем обсудить условия предупреждения и исправления этих ошибок.