HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Естественно, что нематериальное стимулирование является некоей надстройкой в системе стимулирования труда, а оплата труда – ее базисом.

Рассмотрим некоторые схемы (модели) оплаты труда, которых насчитываются не один десяток и число которых постоянно растет.

На рисунке 4.12.7 приведена одна из таких методик формирования схемы оплаты труда. Это запатентованная методика, но в России она или ее российский вариант (так корректнее выразиться по причине известной нелюбви россиян к покупке патентов) внедряется на основании базовых общеизвестных положений.

Рис. 4.12.6. Наиболее типичные ошибки оплаты труда (по данным Международной организации труда)

Основные понятия методики:

– ноу-хау – уровень требуемых технических, управленческих и прочих специальных знаний, навыков общения, необходимых для успешной работы в должности;

– решение проблем – степень сложности проблем и свободы принимаемых решений;

– ответственность – уровень решений, принимаемых в процессе работы,

и их потенциальное влияние на результаты работы компании (свобода действий, степень и зона влияния на финансовый результат);

– отраслевые и региональные рамки оплаты труда – «вилки» – min, max и среднее значение для каждого грейда.

Рис. 4.12.7. Краткая характеристика системы «Хэй»

Эти понятия являются критериями, составляется матрица и получается рейтинг должности – грейд, который означает корпоративную ценность должности, и соответствующие вилки – коэффициент начисления оплаты. Внутри грейда предусмотрена возможность перехода сотрудника на новые ступеньки.

Рис. 4.12.8. Методы BSC и EVA в системе мотивации

Рис. 4.12.9. Взаимосвязь BSC и EVA

Правила и процедуры формирования личного дохода по данной методике достаточно понятны и привлекательны для персонала. Но ограничения связаны с тем, что динамичность развития может застопориться, ведь грейды во многом похожи на тарифно-квалификационную сетку, в рамках которой проще вести себя стабильно, упорядоченно, «по правилам» и не проявлять рискованных инициатив. Поэтому для изменяющихся компаний могут возникнуть проблемы. На рисунках 4.12.8 и 4.12.9 показана возможность достижения синергетического эффекта стимулирования за счет использования двух методов – сбалансированной системы показателей и метода расчета экономической добавленной стоимости.

Рис. 4.12.10. Принципы постановки системы стимулирования

Сбалансированная система показателей дает выраженный мотивирующий эффект за счет разработки карт стратегий, когда с предельной ясностью раскрываются причинно-следственные линии вклада каждого подразделения и – в случае предельно детализированной разработки – вклада отдельного сотрудника в общий успех компании, даже назначаются конкретные целевые показатели, которые служат четкими ориентирами производственной деятельности. Это снижает опасность появления ощущения несправедливости вознаграждения и показывает границы возможных маневров прироста трудовой активности и, следовательно, личного дохода. Главное препятствие заключается в том, что компании почти не детализируют целевые показатели до конкретных исполнителей, а большей частью даже и до уровня подразделений.

Методики стимулирования труда, основанные на сбалансированной системе показателей, берут свое начало в управлении по целям, в котором, как известно, отсутствует депремирование – этот один из самых опасных источников демотивации.

Метод расчета экономической добавленной стоимости ( EVA – economic value added) особенно удобен в компаниях, активно занимающихся своей капитализацией, но его удобно применять и для оценки деятельности отдельных подразделений, центров финансовой ответственности и даже отдельных сотрудников. Вопрос «А что брать за стоимость капитала?» решается оригинально и просто с помощью вопроса «А что принес бы мне этот капитал, если бы я внес его в банк или инвестиционный фонд?» Затем нужно посчитать, с какой прибавкой нужно поработать, чтобы получить свой бонус от полученной подразделением ЕVA. Этот метод, по мнению тех, кто использовал его в своих компаниях, дает высокую прозрачность, понятен и прост – даже не специалист может сам рассчитать, спрогнозировать свой доход.

Представленные на рисунке 4.12.10 положения позволят избежать ошибок и сконцентрировать усилия разработчиков системы стимулирования.

Разработчики системы должны понимать, что даже самые изощренные расчетные методики не могут обеспечить мотивирующего эффекта оплаты труда. Уже заигранное понятие «комплексный подход» остается абсолютно незыблемым требованием проектирования. Это понятие включает в себя не только разработку многокомпонентного и гибкого компенсационного пакета, но и правильную организацию самого процесса разработки. Без широкого обсуждения этой темы и получения обратной связи от сотрудников невозможно успешное решение задачи. Обратную связь полезно предварить минимальным обучением или хотя бы информированием персонала о том, почему фонд оплаты труда не может быть увеличен простым решением руководства, как связаны оплата труда и конкурентоспособность компании, какие существуют формы привилегий и льгот и каким образом они компенсируют ограничения основного оклада. В этом случае можно будет не только выяснить степень и источники удовлетворенности/неудовлетворенности системой вознаграждения, но и выявить мнение сотрудников по деталям компенсационного пакета. Предварительное информирование сотрудников может заодно предотвратить многие коллизии, обусловленные элементарным непониманием рядовыми сотрудниками порядка и экономического содержания оплаты труда.

Естественно, что и без обеспечения максимальной объективности начисления вознаграждения, т. е. без расчетных методик, не обойтись, но необходимо искать тот баланс, который удовлетворит и требования компании, и пожелания самих сотрудников. Скорее всего, конечное решение станет вынужденным компромиссом между возможностями, ограничениями и желаниями, но любой компромисс лучше конфронтации.

При построении системы стимулирования персонала необходимо помнить о таком явлении, как конкурентоспособность компенсационного пакета, которая определяется результатами

сравнения сотрудниками условий вознаграждения в своей и в других компаниях. Причем сравнению подвергаются не только абсолютные величины выплат в разных компаниях, но и структура компенсационного пакета. Известно много случаев, когда ценные сотрудники предпочитали работу с меньшей личной доходностью, но с пакетом льгот, позволяющим им получить первоклассное бизнес-образование. Не стоит сбрасывать со счетов и мотивирующие возможности имиджа компании, ценности самой отрасли, других факторов престижности труда в компании. Нужно выявить такие факторы и сделать их достоянием персонала.

Один из самых трудных вопросов, которые предстоит решить разработчикам системы стимулирования, это вопрос о допустимости внутренней конкуренции работников на поле стимулирования.

С одной стороны, ощущение работниками «справедливости вознаграждения» всегда скрывает в себе потенциальную конфликтогенность, с другой стороны, конкуренция – как внешняя, так и внутренняя – сама является мощным стимулом, упускать который не по-хозяйски. Ответ на этот вопрос нужно искать уже при разработке корпоративной миссии и стратегии, корпоративной этики и кадровой политики.

Структура компенсационного пакета не может быть универсальной, однако ряд компонентов – базовый (фиксированный) оклад, переменная часть (краткосрочные и долгосрочные вознаграждения – премии – за успешные результаты) и социальные привилегии и льготы – присутствуют почти во всех схемах оплаты труда.

Представленные на рисунке 4.12.11 компоненты являются одним из возможных вариантов схемы оплаты, удобство которого заключается в понятности для персонала и широком спектре применения.

Рис. 4.12.11. Компонент типовой структуры компенсационного пакета

Вознаграждения за успех могут быть привязаны к временному горизонту (долгосрочные и краткосрочные), к индивидуальным и групповым результатам и включают в себя премии за достижение поставленных результатов, комиссионные выплаты, участие в доходах и т. п. К ним же можно причислить изменения оплаты труда за повышение квалификации.

Неденежное вознаграждение или привилегии часто называют социальным пакетом. К этой форме вознаграждения относятся компенсация кредитов, оплата детских садов, обучения, отгулов, отпуска, отдыха, программы медицинского страхования, плата за выслугу лет и др. Важной формой неденежного вознаграждения является программа выхода на пенсию, которая заключается в различных схемах накопительного страхования и которая для огромного количества сотрудников, готовящихся оставить активную деятельность, становится вопросом жизненной важности, а также компенсации за увольнение (так называемые «золотые парашюты»).

К особым формам вознаграждения, которые значимо повышают корпоративную лояльность персонала, относятся следующие:

– вознаграждения, связанные с участием в прибылях. Они позволяют непротиворечиво соединить интересы работодателя и наемного работника;

– фондовые опционы, которые позволяют покупать акции предприятия по фиксированной цене, особенно актуальны для топ-менеджеров, достигших потолка оплаты труда;

– компенсации за дополнительные трудовые усилия (оплата сверхурочных, выходов вне рабочего графика), изменения зарплаты в зависимости от стоимости жизни и т. д.

Нужно продумать как можно более тщательно порядок инициации и внесения изменений в систему стимулирования, поскольку возникает риск внести сумятицу в столь серьезном деле. Право инициации желательно делегировать и специальному подразделению оплаты труда, и представителям трудового коллектива. Важно, чтобы предложение об изменении было тщательно обосновано, аргументами могут быть, например, результаты оценки рабочих мест, изменение финансово-экономического положения компании, актуальные корпоративные задачи типа реструктуризации предприятия, реинжиниринга бизнес-процессов и т. д. Важные аргументы могут дать и результаты исследования рынка труда, в частности отраслевые и региональные обзоры зарплат.

Рис. 4.12.12. Панель настройки компонентов компенсационного пакета

На рис. 4.12.12 изображена панель настройки компонентов компенсационного пакета, которая является удобной визуализацией для разработчиков и включает в себя основные регистры проектирования композиции и объема вознаграждения. Настройка трех основных компонентов компенсационного пакета – его постоянной, переменной (премиальной) и социальной частей – осуществляется по следующим регистрам.

Категории персонала:

– высшие руководители;

– руководители функциональных областей и подразделений;

– специалисты;

– основной производственный персонал;

– вспомогательный персонал.

Горизонт:

– год;

– квартал;

– месяц;

– неделя.

Масштаб:

– результаты деятельности компании в целом;

– результаты деятельности подразделения (функциональной области, бизнес-процесса, проекта);

– индивидуальные результаты.

Пропорции компонентов:

– соотношение базового, переменного компонентов и привилегий.

Рыночные и отраслевые рамки:

– сложившиеся на данном региональном рынке или в данной отрасли стандарты вознаграждения (в абсолютном и процентном исчислении).

Объективные показатели и экспертные шкалы:

– выраженные в денежном или натуральном виде результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника;

– результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника, выраженные в виде шкал (рейтинги, баллы, линии регрессии и пр.), назначенных экспертами. Шкалы позволяют причислить цифровые значения слабоформализуемым явлениям (например, величина вклада управленческой инновации в корпоративный успех) и поднять их на так называемый порядковый уровень измерения.

Характеристики труда:

– оценка сложности, корпоративной ценности труда, требований к квалификации исполнителя на основе оценки рабочих мест (описания должностей).