HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Длительность работ по формированию организационной культуры имеет чрезвычайно неопределенные и протяженные временные границы (скорее всего, формирование организационной культуры имеет начало и не имеет конца). Поэтому название «проект» достаточно условно: назначение сроков и конкретных результатов выполнения работ осуществляется не столько в формате четкого целеполагания, сколько в русле обозначения направления движения. В сфере организационной культуры хорошо действует старое философское правило: «Неважно, придем ли мы к намеченной цели, главное, чтобы мы двигались в правильном направлении».

Рис. 5.3.1. Закрепление зон функциональной ответственности верхнего уровня в специальной модели формирования организационной культуры

Операционное управление формированием организационной культуры возлагается на созданную группу проекта, которая может перерасти в особую организационно-ролевую структуру, существующую вне штатного расписания, участники которой совмещают свои обязанности с основной производственной деятельностью (например, комитет по организационной культуре). В дальнейшем возможно создание структурного подразделения компании, отвечающего за работы в сфере организационной культуры.

...

Пример. Фрагмент декомпозиции функции «Управление проектом “Формирование организационной культуры”».

1. Организация проектных работ:

1.1. Формирование группы проекта

1.2. Разработка программы и планов работ, в том числе программы привлечения заинтересованных сторон

1.3. Настройка инфраструктуры и коммуникаций проекта

1.4. Обеспечение ресурсов проекта, включая привлечение специалистов по профилю

1.5. Контроль реализации

1.6. Оценка результатов

2. Разработка компонентов организационной культуры:

2.1. Разработка набора корпоративных ценностей

2.2. Разработка символьных составляющих:

2.2.1. Разработка корпоративного глоссария

2.2.2. Разработка

атрибутов (принадлежности, достижения и др.)

2.2.3. Разработка ритуалов (празднования, прощания, встречи и др.)

2.2.4. Разработка мифологии (история группы, ее герои)

2.2.5. Разработка дизайна (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер)

2.3. Разработка правил поведения (в разрезе психологического климата и статусно-ролевого поведения), в частности корпоративной этики, стандартов проведения совещания, правил трудового распорядка и др.

3. Управление внедрением организационной культуры:

3.1. Разработка программы и планов внедрения

3.2. Организация обучения

3.3. Контроль внедрения организационной культуры

3.4. Мониторинг социокультурных ситуаций:

3.4.1. Разработка концепции и программы мониторинга

3.4.2. Настройка оценочных процедур

3.4.3. Оценка промежуточных (по итогам каждого этапа проекта) и обобщенных (по итогам года) результатов внедрения

Распределение ответственности за работу над регламентами строится следующим образом:

1) группа проекта (или специальная организационно-ролевая единица) отвечает за разработку контента регламентов;

2) служба управления человеческими ресурсами отвечает за подготовку (обновление) самого документа и его актуализацию;

3) стратегический комитет утверждает подготовленные (обновленные) регламенты.

Примерный список регламентов, относящихся к организационной культуре:

– Корпоративная этика;

– Кадровая политика;

– Руководство для персонала;

– Корпоративный глоссарий;

– История компании;

– Положение о ритуалах и атрибутах (Положение о гимне, о праздниках и т. д.);

– Стандарты принятия решений (стандарты проведения совещаний);

– Стандарты командной работы.

Рис. 5.3.2. Принципы формирования организационной культуры

Можно предложить следующие принципы формирования организационной культуры (рис. 5.3.2).

1. Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.

2. Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.

3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.

4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени к организационной культуре приобщается остальной персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому потребуются терпение, терпимость и чуткость. Следует учитывать высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.

5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.

6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску уникальных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.

7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой – работать и для себя, и для других ( Г. Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А. Маслоу – синергизмом). А. Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т. д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности компании.

8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств воздействия, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).

Логика формирования организационной культуры основана на методологии самоорганизации систем и, соответственно, требует выполнения следующих положений:

– соединять элементы культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) механизмов;

– принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и силы стабилизации примерно равны, но эта пропорция обязательно изменится). Задача – постоянно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющие и поддерживающие воздействия;

– учитывать неизбежность конфликтов, ведь появление нового – это всегда разрушение старого;

– обеспечивать относительную независимость от внешней среды – создавать сильные внутренние факторы, способные опосредовать внешние воздействия;

– идентифицировать и использовать прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия часто приводят к противоположному результату);

– учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры.

В рамках формирования организационной культуры мы не рассматриваем индивидуальный уровень формирования ценностей, на котором ценности формируются в ходе взаимодействия психологической сущности человека и влияний внешней среды. Эта тема требует отдельного рассмотрения. Наша задача – найти организационные решения.

Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические – культурно-ориентированные – методы. Библиотека методов находится в стадии первичного накопления. Создание и дальнейшая классификация методов основаны на следующих методических основаниях (рис. 5.3.3).

1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Эти методы основаны на действии четырех классических механизмов психологического воздействия (табл. 5.3.1).

2. Организационные решения («кадровые процедуры и методики»).

3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» регламенты, например корпоративную этику, и настройка других корпоративных регламентов с позиции требований организационной культуры).

Можно выделить несколько условий эффективного использования классических механизмов психологического воздействия.

Убеждение:

– развивать риторические навыки (для устных коммуникаций);

– усиливать «убеждающую силу» материальных средств передачи информации, совершенствуя семантическую структуру текста, визуальную образность представления и т. д. (для письменных коммуникаций).

Рис. 5.3.3. Компоненты методов формирования организационной культуры

Таблица 5.3.1. Механизмы психологического воздействия

Внушение:

– овладевать приемами психологической манипуляции.

Подражание:

– овладевать приемами психологической манипуляции;

– поддерживать соответствующий имидж (внешность, язык тела);

– соблюдать корпоративные правила поведения.

Заражение:

– развивать экспрессивные возможности;

– использовать эмоционально заряженные средства художественного воздействия («силу искусства»).

На практике хорошо зарекомендовали себя следующие методы, в которых легко обнаруживаются вышеуказанные методические основания:

1) привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения;

2) обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры;

3) обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: Корпоративного кодекса, Руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.);

4) декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме);

5) демонстрация руководителями требуемых образцов поведения;

6) стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры;

7) материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения;

8) знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в том числе в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий;

9) реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т. д.);

10) подбор работников – носителей

желаемой организационной культуры.

Начинать формирование организационной культуры нужно с оценки ее актуального состояния. Прежде всего нужно оценить степень сформированности организационной культуры, которая определяется с помощью следующих критериев:

– наличие устойчивого набора ценностей (формализованного или неформализованного, но осознаваемого);

– степень понимания и принятия ценностей (весь персонал или его часть).

Ценность формируется в ходе прохождения стадий практической апробации и последующей фильтрации исходных управленческих и исполнительских решений, т. е. является закреплением успешного опыта. Ниже перечислены факторы, определяющие фиксацию ценностей:

– объективные показатели успешности решений;

– социальное мнение (субъективные оценки).

Объективные показатели успешности решений обладают существенной убеждающей силой: никто не будет спорить с необходимостью исполнять то или иное организационное правило, если практика покажет замечательные и осязаемые результаты его исполнения. Но часто социальное мнение превосходит по своему влиянию объективные результаты (аргументация: «Результаты могут быть случайными. Если бы приняли другое решение, то показатели могли быть еще лучше»). Нужно как можно быстрее и точнее фиксировать в регламентах то, что признается успешным. Чем более четко и адекватно с точки зрения представлений персоналом сформулирована ценность, тем большим потенциалом воздействия она будет обладать.

Важно помнить, что ценности не только влияют на поведение, но и сами являются следствием поведения. Поэтому неизбежна корректировка первоначальных вариантов ценностей, к этому нужно подготовиться, в частности, выделить функцию обновления регламентов, относящихся к культуре, и закрепить ее за конкретным владельцем.

В формировании организационной культуры ключевую роль играют лидеры (лидерское ядро).

В частности, действует открытая в рамках социальной психологии закономерность влияния меньшинства, которая выражается в том, что меньшинство, следуя определенным правилам (наличие организованности, вербовка сторонников, настойчивость), неизбежно распространит свое влияние на весь персонал.

Нужно добиваться максимального сближения объявленных ценностей и правил поведения с реальным поведением персонала. Критерий успешности – степень унификации, стандартизации поведения персонала, чем больше сходство поведения сотрудников и чем больше различий поведения с представителями других компаний, тем лучше. Соответствие работника и организации строится, прежде всего, на конгруэнтности их ценностей.

Таблица 5.3.2. Матрица настройки компонентов организационной культуры

Конфликты при распространении корпоративных ценностей на весь персонал неизбежны, ведь культура большей частью неоднородна, часто состоит из множества субкультур. Рождение новых ценностей, появление новых норм поведения связано с преодолением привычного взгляда и привычных действий и требуют усилий, которые могут привести к кризисным состояниям при одновременном воздействии постоянного дефицита времени деловых людей, обилием высоких производственных нагрузок, высокой ответственности.

Для настройки основных компонентов организационной культуры удобно и продуктивно использовать уже знакомый метод матричного проектирования. Опираясь на выделенные Э. Шейном два функциональных предназначения организационной культуры – внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию, – можно построить простую матрицу (табл. 5.3.2). Матрица включает в себя три компонента организационной культуры – ценностный, символьный, поведенческий – и описание действий по поддержке каждого из этих компонентов. Такое представление информации позволяет последовательно и непротиворечиво сконструировать требования к организационной культуре и подготовить хороший задел для реализации задуманного в реальное производственное поведение.

Процедура настройки с использованием матрицы предусматривает выполнение следующих действий:

– сбор всех разработанных рабочих вариантов корпоративных ценностей, символов и правил поведения;

– в ходе коллективного обсуждения каждого варианта рассмотрение на предмет эффективности его работы на внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию;

– выбор тех вариантов, которые в наибольшей степени отвечают критерию сбалансированного положительного воздействия и на внутреннюю интеграцию и на внешнюю адаптацию (используется метод рейтингования);

– разработка действий по поддержке выбранных вариантов (пример вариантов действий в табл. 5.3.3).

Отдельная задача – сформировать благоприятный психологический климат в компании. Психологический климат выражается в групповом эмоциональном состоянии, связанном с характером межличностных отношений. Векторы формирования климата представлены на рис. 5.3.4. Организационное поведение персонала располагается в пространстве, задаваемом осями «Сотрудничество – Конфронтация, Созидание – Деструкция». Самое опасное с точки зрения управляемости и производственных последствий положение – квадрант 3 (сотрудники сплочены тесными и устойчивыми личными узами, но не умеют или не желают достигать производственных результатов). Квадранты 2 и 4 опасны межличностными конфликтами.

Таблица 5.3.3. Пример заполнения матрицы построения организационной культуры

Главное правило – эмоциональные межличностные отношения следует признать зависимыми от производственных отношений («мы пришли в компанию не для того, чтобы дружить друг с другом, но для того, чтобы совместно работать»).

Рис. 5.3.4. Социально-психологические ситуации организационного поведения

Формирование психологического климата начинается и сопровождается постановкой следующих вопросов, призванных идентифицировать эмоциональные ожидания персонала.

– Каково значение и роль психологического климата в нашей компании?

– Каковы желаемые характеристики климата (эмоциональные состояния и поведенческие проявления межличностных отношений)?

– Кто из сотрудников способствует улучшению климата, а кто – ухудшению?

– Какие мероприятия способствуют благоприятному климату?

– В чем видите разницу между уважением к руководителю и страхом перед руководителем?

К методам формирования климата относятся как личное воздействие руководителей (стиль и способы отдачи распоряжений, оценки сотрудников, деловой и личной коммуникации и др.), так и организационные решения: мероприятия, посвященные, празднованию корпоративных событий и дат, спортивные состязания, проведение совместного досуга, в частности семейного отдыха, культурно-просветительские мероприятия и др.

Изменения психологического климата оцениваются с помощью методов наблюдения, опроса.

Пример опросника, с помощью которого можно исследовать психологический климат, приведен в табл. 5.3.4.

Таблица 5.3.4. Фрагмент опросника «Оценка психологического климата»

Опросник представляет собой семибалльную шкалу, вмонтированную в набор качеств, характеризующих эмоциональные отношения в группе. Наблюдатель-эксперт оценивает уровень развития отдельных групповых качеств следующим образом: крайние значения «+3» и «–3» ставятся тогда, когда качество очень сильно и постоянно проявляется, «+2» и «–2» качество постоянно, но не так сильно, «+1» и «–1», когда качество проявляется крайне редко и слабо. Соответственно, модальность знака означает принадлежность признака к правому – благоприятному или к левому – неблагоприятному – состоянию качества. Балл «0» означает, что наблюдатель затрудняется. При обработке полученных результатов следует избегать соблазна точной статистической обработки, поскольку измерительные возможности данного метода довольно ограниченны. Однако, подвергая полученный эмпирический материал содержательному анализу, можно выявить опасные состояния, которые иногда скрыты от руководителей, занятых своей основной деятельностью и не имеющих времени или компетенции «разбираться» с психологическим климатом.

Выделенные нами три группы методов формирования организационной культуры: методы личного влияния, организационные решения и регламентация деятельности существуют в тесной взаимосвязи друг с другом и с другими управленческими методиками. Например, внедрение системы бюджетирования меняет поведение персонала кардинальным образом, особенно эти изменения касаются тех сотрудников, кому передаются полномочия по руководству полноценными центрами финансовой ответственности.

Но особенно близко связан процесс формирования организационной культуры с внедрением новых управленческих концепций. Переход на рельсы регулярного менеджмента и менеджмента качества (если он не просто декларируется и прикрывается сертификатом соответствия требованиям ISO, а действительно осуществляется) означает начало революционного культурного переворота вне зависимости от того, объявлена специальная программа формирования культуры или нет.

Систему менеджмента качества можно без всякого преувеличения назвать наднациональной бизнес-культурой. Восемь принципов СМК содержат в себе устойчивые сгустки ценностей. Эти ценности обладают колоссальной притягательной силой как для руководителей, так и для остального персонала практически в любой компании.

Изменение производственного поведения – это обязательное следствие культурных реформ – происходит в том случае быстрее и удерживается устойчивее, когда «культурное наступление» ведется на максимально возможном количестве фронтов и максимально разнообразными средствами. Важно соблюдать баланс эмоционального и рационального воздействия. Корпоративные досуги, работа с семьями не должны заслонять собой необходимость разработки и внедрения прогрессивных стандартов организационных коммуникаций. В частности, убедительно доказано на практике, что персонал с удовольствием готов исполнять новые правила проведения производственных совещаний, если эти правила отвечают требованиям продуктивности, экономии времени и другим производственным критериям и, одновременно, основаны на принципах уважения к личности, поддержки благоприятного психологического климата.

Специалисты также отмечают: задолго до начала работ по формированию организационной культуры, т. е. еще на стадии продумывания этого проекта, менеджеры должны провести ревизию своего управленческого сознания. Очень полезно вспомнить идею Д. Макгрегора о наличии двух базовых образов, которые прямо определяют поведение руководителей, – образов «Х» и «Y». Считается при этом, что руководителям с «Х-мышлением» не стоит заниматься вопросами культуры, лучше начать с размышления о том, как выставить фильтры на входе в компанию, сдерживающие проникновение немотивированных и неумелых людей, как наладить массированное повышение профессиональных компетенций персонала, т. е. заняться построением системы управления персоналом в ее классическом варианте.