Intel: взгляд изнутри
Шрифт:
"Да нет", — ответил тот. Представитель Westinghouse объяснил, что он отвечает за проект по разработке радара для ВВС США. Стандартная практика ВВС состояла в том, чтобы "сначала летать, а потом покупать". Они с готовностью подписывали контракты на разработку, но, чтобы получить реальный заказ на производство, нужно было продемонстрировать летающий самолет, а в данном случае — работающий радар. У Westinghouse появилась проблема в связи с тем, что до решающего испытания ее новой радарной системы оставалось 90 дней, а только что пришла информация от Texas Instruments, самой мощной компании в области чипов, что производства ее 4-битного устройства сложения, составляющего ядро всей системы, задерживается. Второго источника не существовало. Чтобы сохранить шансы на получение контракта, Westinghouse решила изменить проект радарной
Симонсен осознал, какой шанс выпал AMD.
— Не делайте этого, — попросил он, — не меняйте проект вашей системы. Дайте нам спецификацию [устройства Texas Instruments], и мы сделаем для вас устройство, работающее с нынешним вариантом системы. Цена будет высокой, но это обойдется вам дешевле, чем изменение проекта.
Управляющий Westinghouse был настроен скептически. Он считал, что AMD потребуется слишком много времени, чтобы разработать устройство по спецификации Texas Instruments с нуля. А до испытаний радарной системы оставалось всего три месяца.
— Мы сделаем его за шесть недель, — пообещал Симонсен.
Через шесть недель Симонсен привез в Westinghouse первый образец продукции. Он работал отлично. AMD не просто получила гарантированно более высокую прибыль, чем если бы работала как второй источник устройств Fairchild. Что важнее, представитель Westinghouse теперь был уверен, что в AMD способны творить чудеса. Репутация, завоеванная таким образом, обещала в будущем контракты на многие сотни тысяч долларов.
Люди, собиравшиеся в "Wagon Wheel", говорили, что идеальным вторым источником является компания, которая в состоянии заставить потребителей поверить, что она может создать устройство, но совсем не обязательно, что она его сделает. Именно такой второй источник посчастливилось найти Intel.
Продуктом, который подтвердил это, оказался чип 1103 —первое в мире динамическое устройство памяти емкостью 1 Кбайт. Intel разрекламировала его в своих прессрелизах под кричащим заголовком: "СЕРДЕЧНИКИ ПРОИГРАЛИ ЦЕНОВУЮ ВОЙНУ НОВОМУ ЧИПУ". Реклама предлагала потенциальным покупателям позвонить в коммерческий отдел Intel и сообщить, сколько они платят в настоящее время за бит памяти на сердечниках. В Intel же им объяснят, что можно перейти на более миниатюрные и быстродействующие полупроводниковые устройства, не тратя ни на пенс больше.
Этот захват высоты в индустрии был столь мощным, что вскоре Intel завалили предложениями компьютерные компании, каждая из которых не хотела оказаться последней при переходе на полупроводниковую память. Через пять минут разговора, однако, возникал тревожный вопрос: кто будет вторым источником для Intel?
Энди Гроув очень темпераментно оспаривал принцип второго источника. Каждый, кто видел диаграммы на стенах его офиса, знал, что он считал одной из величайших бед электронной индустрии то, что ее участники, кажется, никогда не выполняют взятые на себя обязательства. Он верил, что решение проблемы состоит не в том, чтобы пожертвовать доходами ради того, чтобы конкурент-незнайка содрал ваши разработки. Наоборот, он говорил, что Intel должна повысить надежность своего производства настолько, чтобы у потребителей даже вопрос о втором источнике не возникал.
Остро стоял и такой вопрос. На задворках отрасли было множество компаний, которые в свое время предложили пару неплохих идей, но не смогли обеспечить массовое производство в нужное время по подходящей цене. Большой риск при заключении соглашения о втором источнике состоял в том, что, если выбранный партнер окажется одним из лидеров отрасли, Intel отдаст сильному в финансовом и организационном отношении конкуренту секреты, которые могут привести к вытеснению ее с рынка.
Однако Гроув опережал свое время. В начале 70-х Intel получила заявку на права второго источника от канадской телекоммуникационной компании Microsystems International Limited (MIL). После интенсивных переговоров совет директоров Intel отклонил возражения Гроува и уполномочил Нойса и Мура продолжать переговоры по этой сделке.
Сделка с MIL по случайности оказалась очень своевременной: она открыла путь потоку взносов и лицензионных платежей, начиная с авансового чека на сумму около 1 млн. дол., которые позволили компании
Через три месяца, когда MIL начала предлагать собственную версию чипа 1103 в качестве конкурента Intel, стало очевидно, что Гроув был прав. Каждый раз, когда об этом заходила речь, его лицо выдавало все его мысли. "Надо было слушать меня. Стоил ли того аванс? Смотрите, мы теряем деньги направо и налево".
Однако вскоре MIL стала "слишком умной". Пытаясь получить больше чипов из каждой пластины, компания внесла изменения в производственную систему, не проконсультировавшись с Intel: они попытались сжать чип и увеличить диаметр пластин с двух до трех дюймов. Изменения оказались гибельными: выход продукции немедленно упал до нуля. Что еще хуже, канадская компания потратила многие месяцы на безрезультатные проверки, прежде чем смогла определить причину, не говоря уже о решении проблемы. В результате поток потребителей MIL, ощутивших дефицит схем памяти, снова устремился к Intel с заказами на срочную поставку десяти тысяч устройств. Intel на этом неплохо заработала, а неудача MIL помогла компании укрепить свою репутацию как организации, которая выполняет принятые на себя обязательства. К концу 1971 года Intel могла гордиться тем, что 14 из 18 мировых лидеров в производстве ЭВМ были потребителями чипа 1103. Даже Энди Гроув признал, что этот первый опыт второго источника оказался успешным.
В AMD связями с общественностью руководил Эллиот Сопкин, журналист, приехавший в Калифорнию из Атланты, чтобы работать в местной газете Окснарда, прибрежного городка к северу от Лос-Анджелеса. Сопкин жил по соседству с Эдом Тэрни, который, по его мнению, вел беспутный образ жизни. Каждое утро, уходя на работу, Сопкин встречал Тэрни. Тот в шортах прогуливался по пляжу. В руках у него всегда был телефон с неимоверно длинным проводом. Затем он садился на складной стул, держа в одной руке трубку, а в другой счетную машинку, и начинал громко договариваться с клиентами. Когда Сопкин в полночь возвращался домой, Тэрни снова был на пляже и заводил пьяные разговоры о топлесс-баре, который он только что посетил в Санта-Монике, и о сделке на 100 тыс. дол., которую он заключил с приглашенным туда снабженцем. Это было поинтереснее журналистики. Когда Сандерс приехал в Окснард и предложил Сопкину место в AMD, тот, не колеблясь, согласился.
Через шесть месяцев работы Сопкин принес Сандерсу карикатуру, опубликованную в "New Yorker", изображавшую короля Артура на троне за большим столом, окруженным рыцарями. "Круглый стол символизирует наше равенство, — гласила подпись, — А стул с высокой спинкой и смешная корона показывают, что кое-кто из нас более равный, чем остальные".
Карикатура в точности передавала стиль Сандерса; вскоре коллеги стали называть его королем. В то время как Intel была свободна от иерархии и решительно настаивала на приоритете "власти знаний" над "властью должности", у Сандерса все было иначе. Еще до того, как были получены средства, он дал понять семи своим коллегам, что предпочитает сам иметь дело с инвесторами, и затем, следуя этому желанию, исключил остальных создателей компании из совета директоров. Когда компания была сформирована, он назначил себя президентом, председателем совета директоров и главным исполнительным директором. Никто не возражал: у всех было полно своих дел, а Сандерс, несомненно, обладал способностями лидера.