Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна
Шрифт:
Далеко не все сотрудники Samsung могли быстро осознать суть глобального видения руководителя компании. В компаниях группы все еще наблюдалась зацикленность на увеличении объемов продаж, что, по сути, приводило лишь к достижению краткосрочных количественных целей. Такие качественные факторы, как добавленная стоимость, синергия и долгосрочная конкурентоспособность, отходили на задний план.
На встрече в Нью-Йорке в ноябре 1991 года Ли подверг критике одержимость количеством и заявил:
«В ответ на мое предложение сосредоточиться на технологиях менеджеры просто бездумно нарастили
Однако и после этого упрека не произошло существенных перемен. В отличие от главы правления, который стремился превратить Samsung в компанию мирового уровня, сотрудников вполне устраивала позиция лидера внутреннего рынка. Кроме того, хотя Ли Гонхи делал упор на автономию, секретариат продолжал вмешиваться в дела отдельных подразделений. Система административного управления Samsung с ее вниманием к микроменеджменту когда-то была одной из сильных сторон компании, но теперь стала тормозить стремление к переменам.
Расстроенный отсутствием прогресса, Ли Гонхи признавался близким ему людям в конце 1992 года: «Я пытался выразить свои убеждения в инаугурационной речи и в пяти новогодних выступлениях на торжествах Samsung. Но никто не помнит, что я говорил».
Кроме того, новый руководитель просил сотрудников отказаться от того организационного наследия, которое раньше приводило компанию к успеху. Привычная структурная инерция препятствовала прорывным изменениям в Samsung. В то же время директора большинства аффилированных компаний работали в Samsung гораздо дольше, чем Ли (которому не было и 50 лет). Они думали, что лучше знают, как следует управлять Samsung, и потому мешали любым попыткам изменений.
Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung
Ли Гонхи понял: если он хочет, чтобы «Второе Основание» укоренилось, необходим особый подход. За основу он решил взять успешную деятельность подразделения полупроводников и масштабировать этот опыт на всю компанию.
Компания вошла в бизнес чипов памяти в 1983 году, и это стало очень серьезным шагом. Компания с опозданием обратила внимание на сегмент и в полной мере испытала недостаток знаний и компетенций в этой области – около пяти лет потребовалось только для того, чтобы наверстать упущенное. Но уже в 1992 году Samsung стала крупнейшим мировым игроком в области одного из видов динамической памяти (DRAM), а в следующем году превратилась в глобального лидера всей индустрии микросхем памяти. Возможности и опыт, приобретенные в ходе этого процесса, послужили основой для «Новой управленческой инициативы».
Система управления бизнесом DRAM
Система управления Samsung претерпела значительные изменения прежде всего потому, что особое внимание уделялось бизнесу полупроводников (см. таблицу 2.3). Производство микросхем памяти требует огромных инвестиций в оборудование и самых высоких технологий, поэтому компания не могла просто масштабировать свою бизнес-практику и на эту область – ей пришлось начинать с нуля. И хотя разработка конкурентоспособных полупроводников оказалась для Samsung сопряжена с серьезными трудностями, компания получила возможность провести кардинальные изменения.
Во-первых, проект, связанный с полупроводниками, позволил новому
Таблица 2.3. Изменения в управлении Samsung, введенные в связи с полупроводниковым бизнесом
Во-вторых, участие в полупроводниковом бизнесе позволило Samsung провести коренные стратегические изменения. Ранее стратегия заключалась в наращивании рыночной доли на домашнем рынке и ценовой конкурентоспособности за границей. Однако в секторе чипов памяти Samsung намеревалась сразу стать мировым лидером – иначе этот бизнес не смог бы выжить.
В-третьих, бизнес полупроводников предоставил Samsung шанс трансформировать методы взаимодействия с трудовыми ресурсами. При производстве полупроводников непропорционально большую долю стоимости формирует малочисленное количество работников – «гении на все сто». С одной стороны, компания продолжала взращивать собственные талантливые кадры; но, с другой стороны, она вербовала все больше способных людей на стороне. При этом компенсации и поощрения основывались на результатах труда, а не на продолжительности трудового стажа внутри компании.
В-четвертых, даже сохраняя свои позиции по цене, компания выработала новые методы для ускоренной подготовки и выпуска продукции. Они включали в себя параллельное проектирование и доводку, параллельное развитие, опережающее развитие с учетом технологий следующего поколения, а также объединение в кластеры (о чем мы расскажем далее).
В-пятых, благодаря полупроводниковому бизнесу Samsung обновила основные ценности и культуру. Жизнеспособность компании как производителя чипов памяти зависела от того, сможет ли она стать «номером один» в мире. С самого начала направление полупроводников оказалось в кризисе, а поздн'eе ощущение кризиса распространится на всю группу. Характерные для бизнеса чипов памяти ожесточенная глобальная конкуренция, регулярные технологические изменения и рыночные тенденции все же заставили сотрудников отказаться от прежних методов работы в пользу новых. Вместо традиционной для Samsung вертикальной структуры была введена горизонтальная система коммуникации.
Ключи к успеху в сегменте полупроводников
Успеху Samsung в полупроводниковом бизнесе способствовали шесть факторов.
Изменение видения. Когда компания вошла в бизнес чипов памяти, спрос на DRAM на домашнем рынке был небольшим, так что не заходило и речи о локальной конкуренции. У Samsung попросту не имелось выбора, кроме как стремиться вывести продукцию на глобальный рынок и вступить в конкурентную борьбу с международными компаниями. Это значило, что группе предстояло пересмотреть концепцию развития и полностью отказаться от наследия прошлого.