18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела

Брегман Питер

— Но папа, — сказала Изабель, — тебе же нравится, когда мы просто заходим. Мы сделали так вчера и позавчера, и ты не сказал «нет».

Я нарушил важнейшее правило: «Никогда не нарушайте правил».

И сам виноват. Всего несколько дней назад я рассказывал об управлении временем топ-менеджерам крупной фармацевтической компании, и после этого ко мне подошел один из руководителей по имени Шон. У него был вопрос: как отучить секретаря его беспокоить?

— У меня закрыта дверь, играет Брамс — как еще дать понять, что

я занят? А она все равно входит и задает мне вопрос. Вроде ничего особенного, но это отвлекает и сбивает с толку. Я просил ее так не делать, но она не слушает.

Шон уже далеко продвинулся. Он понимает то, чего не осознают многие: если нам помешали, потом трудно вернуться к работе. Microsoft провела исследование, в ходе которого работающих людей 29 часов записывали на пленку. Оказалось, в среднем их прерывали четыре раза в час. И это само по себе неудивительно. Но удивительно то, что в 40% случаев люди не возвращались к задаче, которой занимались до того. И даже хуже: чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что сотрудник к ней вернется.

Выходит, чаще всего нам не дают сделать именно самую важную работу.

— Итак, — спросил я Шона, — что вы говорите секретарю, когда она вас прерывает?

— Напоминаю, что просил не мешать.

— Отлично. А дальше?

— А дальше она говорит мне, что зашла на секундочку, и задает вопрос или сообщает о проблеме.

— И что?

— Ну, я уже все равно прервался и не хочу показаться недоброжелательным или грубым. Поэтому я реагирую, а потом прошу больше меня не беспокоить.

В этом и есть ошибка Шона. И моя тоже. А если вы считаете, что люди не всегда прислушиваются к вашим просьбам, — и ваша. Нам нравится нравиться. Мы слишком любезны. Мы не хотим казаться грубыми.

К сожалению, это плохая стратегия. Потому что, если вы устанавливаете правила, а потом разрешаете людям их нарушать, они не станут лучше к вам относиться — они просто не будут придавать значения вашим просьбам.

Если Шон хочет, чтобы секретарь его слушалась, нужно быть последовательным — никаких исключений. И ему надо понять, почему она все время его беспокоит. Шон часто в разъездах, и секретарь никогда не знает, когда у нее будет возможность с ним связаться. Но если он в офисе — значит, доступен. Она не ведет себя нагло — наоборот, проявляет рвение­.

Чтобы избавиться от проблемы, Шон должен принять следующие меры:

Условиться о регулярной планерке с секретарем, чтобы обсудить все вопросы и проблемы, требующие внимания. И не отменять ее.

Когда секретарь опять ему помешает (а это обязательно произойдет), надо без улыбки посмотреть на нее и сказать, что все вопросы подождут до назначенного времени­.

— А если это короткий вопрос? Например: «Во сколько вы сегодня обедаете с партнером?» — уточнил Шон, желая проверить мою теорию.

— Я знаю, это трудно. И даже глупо. Но не отвечайте. Просто скажите, что вас нельзя беспокоить, — и замолчите. Пусть будет тишина. Если вы хотите, чтобы она уважала ваше правило, надо показать, что вы настроены серьезно.

Даже если правило стоило бы нарушить, не надо — это опасно.

Шон выслушал меня и скривился.

— Это будет очень неудобно, — сказал он наконец.

— В том-то и дело. Как раз и нужно, чтобы было неудобно. Только ей, а не вам. Тогда она не будет вас прерывать в следующий раз.

Потом Шон может при желании объяснить, что его работа требует полной концентрации внимания и даже небольшая помеха сбивает с мысли. Но только не в тот конкретный момент, чтобы не сгладить дискомфорт объяснениями.

По большому счету людям спокойнее, если они знают, где проходят границы. Ваше поведение может показаться жестким, но оно избавит от стресса и неопределенности. Люди предпочитают знать свое положение.

— Ты права, — ответил я Изабель, когда она указала на мою непоследовательность. — Мне трудно не нарушать собственное правило, потому что я очень люблю с вами общаться. Но оно очень важное, и я не могу его снова нарушить.

На следующий день я работал за компьютером, когда, как и ожидалось, Изабель и София постучали, а потом вошли в кабинет, не дождавшись ответа.

Я повернулся и посмотрел на них.

— Девочки, я вас очень люблю. Но сейчас я работаю. Что бы у вас ни было, это подождет, пока я не закончу.

— Но папа…

— Мне очень жаль, — повторил я.

— Но мы просто…

— Простите, но сейчас меня нельзя беспокоить, — сказал я еще раз, и мне стало очень неприятно.

Я хотел побыть с ними. Я даже на секунду забеспокоился — может, я правда нужен? Может, кто-то из них заболел? Или на кухне начался пожар? Но я не поднял взгляда. Жена была дома. Если бы начался пожар, она бы его потушила. Она отлично это умеет.

Через несколько дней они попытались снова, но я был непоколебим. И с тех пор девочки не нарушали правила.

Они усвоили, что, когда я говорю «нет», это серьезно. И в итоге начали уважать мои границы.

Всегда говорите «нет» со всей серьезностью, и вам не придется тратить время без нужды.

Глава 37

Третий раз

Умение поговорить в нужный момент

– Стоит ли вообще с ней разговаривать? Как вы ду­маете?

Майк, директор по маркетингу, рассказывал о Лорейн — одной из сотрудниц, которая несколько раз давала ему повод для расстройства. Она опоздала на встречу с клиентом. Не сильно — всего минут на десять. И все же это было неприятно.

Потом, через несколько дней, она обещала прислать информацию к четырем часам, но сделала это только в шесть. Ничего страшного. Эти данные были нужны на следующее утро. И все же.

А потом, чуть позже, он получил сообщение на автоответчик. Лорейн сообщила, что не сможет устроить телеконференцию с коллегой в другом офисе. Это был внутренний вопрос. Ничего срочного.