20 шрамов руководителя
Шрифт:
Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:
– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;
– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;
– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;
– «Ну нет никого, кто может это
Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.
Пример:
Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.
Последствия:
Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.
Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:
“всяк сверчок – знай свой шесток”
Исследование:
Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители, которые умеют делегировать задачи, на 50% более эффективны и успешны, чем те, кто пытается сделать все самостоятельно.
8. Критикан, или чайка – менеджер.
Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент – это определенный стиль управленческого поведения, при котором руководитель, внезапно «налетает», на сотрудника или по поводу, либо по мотивам какого-то повода. Он поднимает много шума, громко говорит, швыряет бумаги, ручки, и прочее, и не слушая никого, не дает никому вставить ни слова. Полностью “обо-в” сотрудника он внезапно, встает и громко хлопнув дверью «улетает», оставив после себя полный беспорядок, сотрудника
Постоянная критика и использование негативных методов мотивации разрушают доверие и самооценку сотрудников. Главный повод, почему руководитель занимается чайка-менеджментом – это не только отсутствие доверия к подчиненным, но и желание показать свою исключительность. Как правило это ошибки не только его не умелого делегирования, но и желание пережить результат этих ошибок еще на кого-нибудь.
Для сотрудников стоит задача – между подобными корректировками делать так, как ему показали.
Т.е. требуется повторять данный подход дальше, стать похожим на руководителя, действовать его методами дальше. И даже, если сотрудник не смог достичь результат, но показал, что был хорошей копией руководителя – то ты молодец. Для сотрудников подобное раздвоение его личности для начала создают много негативных эмоций, плавно переходящих в постоянный невроз, и как следствие переход к состоянию, которое можно называть как «эмоциональное выгорание»
Пример:
Руководитель, используя данный метод, входящий в группу негативные методов воздействия НЛП, направляет все усилия на то, чтобы подавить самооценку сотрудников. При использовании данного метода принято громко высказывать критики об ошибках работника в присутствии третьих лиц, коллег, указывая на физические и моральные изъяны работника.
Исследование:
Исследование Stanford University показало, что позитивное подкрепление успеха работника в глазах сотрудников более эффективно, чем критика, и повышает продуктивность на 20%.
9. Вы, по факту, демотиватор.
Отбить у сотрудников желание работать, а также внести смуту и возмущение в их ряды очень просто. Самый простой путь – начните практиковать методы, прямо противоположные тем, которые Ваши предшественники использовали для мотивации.
Но если Вас только назначили, и Вы хотите проявить себя на первых порах не делайте эти ошибки:
– не вводите никому не нужный дресс-код.
Только потому, что у Вашей жены или мамы есть убеждения о том, как правильно должны выглядеть Ваши сотрудники;
– лишение различных бонусов установленного права обычая.
Например, бесплатные напитки, и компенсируемые сотрудникам страховки и их размер, установленные кооперативные скидки на что-то;
– появление любимчиков и неприкасаемых.
В результате не получившие «нормальный бонус» почувствуют себя ненужными, обиженными в угоду кого-то.
– ограничить материальную мотивацию.
Деньги были и есть то, что удерживает сотрудников в Вашей компании.
– внедрять новый карьерный лифт, направленный на привлечение сотрудников извне.
По статистке до 34% сотрудников уходят из компании только из-за того, что не получают карьерного роста.
Руководитель которые – не умеет заинтересовать сотрудников в работе, не хвалит их достижения, не создает в коллективе атмосферу поддержки, не сможет никого удержать в компании.