42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
Шрифт:
• Из-за доступа к интернету ориентированность менеджеров на действие увеличилась: мы рассчитываем, что теперь всё будет происходить быстрее, практически моментально. Смешно, не правда ли: технология, освободившая менеджера от необходимости действовать – в смысле физически шевелиться (представьте себе сотрудника, который сидит перед компьютером и смотрит на экран), – лишь усилила ориентированность менеджмента на деятельность. Электроны летают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту историю вечером в воскресенье, обязательно проверьте e-mail – вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил совещание на утро понедельника.
• Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слушаем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день. А сколько часов
• По сравнению с живым общением электронные письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим интонации адресата, не видим, как он жестикулирует, не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта информация тоже важна. По телефону слышно, что человек смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди кивают головой или клюют носом от скуки. Проницательные менеджеры ловят такие сигналы.
• Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на связи» со множеством адресатов во всем мире. А как насчет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться времени не хватает? Некий высокопоставленный правительственный чиновник как-то похвастался мне при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое утро отправляет им электронное письмо. По-моему, таким образом он контактирует разве что с клавиатурой, но никак не с сотрудниками.
Все эти свойства динамичного менеджмента нормальны в определенных рамках. Выходить за них можно на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадочную деятельность, менеджер может потерять контроль над процессом и стать угрозой для организации. Интернет дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лишает менеджеров контроля над работой.
Таким образом, цифровая эра доводит многие процессы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя, а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллективом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами, не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть не только их преимущества, но и опасность, которую они представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!
Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших перемен». А всё потому, что за последние полвека практически каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз ничего нового.
Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмотрите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия? Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)? А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носите? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля? Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде» модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые придумали в Германии в XIII веке).
К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, – а ведь большинство вещей остается неизменным. Разумеется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами по клавишам – и вот уже «Википедия» рассказывает мне о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем, что меняется, не научившись управляться с тем, что не меняется, – это анархия.
Как принимать решения:
это не то, что вы думаете…
…но также и то, что вы видите.
Как мы принимаем решения? Сначала определяем проблему, потом составляем план (возможных решений), потом принимаем какое-то одно решение и, наконец, действуем (воплощаем его в жизнь). Иными словами, прежде чем что-то сделать,
Вспомните, как вы принимали, пожалуй, самое важное решение в жизни: с кем эту самую жизнь связать. Вы ведь сперва всё обдумали? В соответствии с этой схемой, скажем, мужчина, который хочет найти себе женщину, сперва составляет список желаемых качеств партнерши: допустим, она должна быть умной, красивой и скромной. Потом составляет список потенциальных кандидаток. Дальше приходит черед анализа: вы оцениваете каждую из кандидаток на предмет соответствия заданным критериям. Наконец, подводите итоги, чтобы выяснить, кто же победил, и ставите в известность счастливицу.
А она вам на это: «Пока ты думал, я успела выйти замуж и родить двоих детей». Да, у метода «сперва подумать» есть свои недостатки.
Возможно, вы действовали иначе – как мой отец, который объявил моей бабушке: «Сегодня я познакомился с женщиной, на которой хочу жениться!» Рассудочным его решение не назовешь, уж поверьте, но оно оказалось верным: брак получился долгий и счастливый.
Что называется, «любовь с первого взгляда». Применительно к принятию решений я называю такую модель поведения «сперва увидеть». Вы удивитесь, сколько важных решений принимают таким вот образом: например, через две секунды после начала собеседования решают взять кандидата на работу, или покупают какое-нибудь здание лишь потому, что приглянулось место, где оно расположено. И это вовсе не прихоти, а порой весьма удачные решения, за которыми стоят настоящие озарения.
Ну да не будем забегать вперед: есть и другой, зачастую куда более разумный метод принятия решений. Я называю его «сперва сделать». Как это можно применить в деле поиска пары – придумайте сами. Скажу лишь, что порой, если не уверен, как поступить (независимо от того, в большом или в малом), имеет смысл сперва что-то сделать, а потом уже думать, а не наоборот. Делаете что-то на пробу, смотрите, что получилось; если ничего не вышло, пробуете что-то еще, пока не добьетесь желаемого результата, – и дальше уже продолжаете действовать в том же ключе. Начать с малого, чтобы научиться большому.
Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки. По остроумному замечанию профессора Терри Коннолли, который занимается вопросами принятия решений, «атомная война и рождение детей – не тот случай, когда применима стратегия „начни с малого и посмотри, что получится“» [13] . Однако в массе других примеров этот подход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать товары всех цветов радуги.
Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично. Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам! Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то новенькое [14] .
13
Terry Connolly, «On Taking Action Seriously», в кн.: Gerardo R. Ungson, ed., Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry (Boston: Kent, 1982), р. 45.
14
Об этом и прочем подробнее см.: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Management: It’s Not What You Think! (AMACOM, 2010).
Пусть стратегии растут как сорная трава
Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.
Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)
1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).