45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
В итоге в конце года наш результат был в полтора раза ниже запланированного. А так как мы постоянно соревнуемся с другими компаниями по количеству клиентов, то с большим нетерпением ожидали разведданных – сколько же продаж сделали наши конкуренты.
Данные, которые мы получили от одного из конкурентов, нас несколько обескуражили: у них было 0 продаж. Это не опечатка. Круглый ноль.
Вероятно, их менеджеры занимались «функцией “переслать”» вместо того, чтобы быть крайними и подарить людям надежду, что бизнес можно делать даже в такое время.
Кризисная
26. Время важнее идеальности
Посвящается Тимуру Дергунову
Как успеть ВСЁ?
Лучше один раз ВОВРЕМЯ, чем два раза правильно.
Пусть лучше меня судят двенадцать, чем шестеро несут.
Итак, кризис 2009 года. По-настоящему тяжелое время, но я вспоминаю его с удовольствием. Ведь именно та ситуация помогла нам подобрать сильных и качественных сотрудников. Людей объединяла общая беда, которую мы все дружно преодолевали.
В то время на рынке справочно-правовых систем в нашей стране лидировала поистине мощная компания «Правовест». Несмотря на то что на сильных конкурентов принято гавкать, как это делала Моська в известной басне Крылова, мы эту компанию искренне уважали и ориентировались на нее как на передовую.
Тимур неоднократно повторял фразу, что есть «славный правовестовский сбыт и нам нужно на них ориентироваться», и мы всеми силами не давали своим сотрудникам поливать их грязью. Наоборот, мы учились у них, брали с них пример и, самое главное, понимали: достигать результатов, которые показывал «Правовест», – возможно. А значит, нужно к этому стремиться.
И вот в конце мая 2009 года мы с Тимуром проводили совещание у него в кабинете и думали над очередным инструментом для выхода из кризиса. Было только самое начало рабочего дня, где-то около 9:15. Тут дверь резко открылась, в кабинет Тимура забежал взлохмаченный боец и выкрикнул нам в лицо: «“Правовест” перешел в “Гарант”!»
Мы совершенно спокойно смотрели на него. Мы начали спрашивать, не болен ли он чем, не пьян ли, все ли с ним в порядке? Такого просто не могло быть, потому что лидер рынка не может просто так взять и начать продавать и обслуживать системы наших самых прямых конкурентов.
Боец взахлеб рассказывал: только что ему позвонил его друг, на тот момент сотрудник «Правовеста», который смеялся над абсурдностью ситуации. Он только что вышел с собрания, где им сообщили, что его компания за выходные решила сменить вендера. А смеялся потому, что следом за этим собранием должен был идти на тренинг «Конкурентные преимущества “КонсультантПлюс” перед системой “Гарант”».
Поверить в это было просто невозможно. Кто-то из нас схватил трубку телефона, позвонил в «Правовест»
Почему так произошло, я в этой книге писать не буду, но скажу, что эта встряска и последовавшие за ней события оставили глубокие следы на нашем бизнесе. Не у всех выдерживают в кризис нервы… не у всех.
Понятно, что мы стали обладателями очень ценной информации. Клиенты этого пока не знали, другие компании, продающие «КонсультантПлюс» и «Гарант», тоже не знали. А мы знали. Что делать?
Напоминаю, что в бизнесе «КонсультантПлюс» мы все живем по строгим правилам, которые задаются вендером. И даже в случае изменений или возникновения форс-мажорных обстоятельств нужно ждать реакции вендера. Как он скажет, так и будет. Вендер молчал пять минут, десять минут и даже полчаса. Тимур все это время ходил кругами по комнате и тараторил: «Это шанс, это шанс, это шанс». Очень хорошо помню тот момент. У меня стучало в висках и ходили ходуном коленки.
Что было известно?
1. Так как вендер всегда принимает очень взвешенные и четко продуманные решения, мы могли получить регламенты и правила, по которым будем работать с клиентами «Правовеста», через трое суток.
2. В это время сотрудники «Правовеста» будут массово пытаться перевести своих клиентов с одной системы на другую.
3. Наверняка не все клиенты будут довольны тем, что их, по сути, уведомили о смене программы без их участия.
4. И тут возле недовольных клиентов должны оказаться мы!
5. Или не мы…
Тимур остановился и посмотрел на часы. С тех пор как мы узнали эту новость, прошел уже час. «Собирай людей», – сказал он мне. Экстренное собрание департамента продаж.
Собрать 200 человек, которые работают на выездах у клиентов и находятся в разных концах Москвы и области, очень непросто, но в районе обеда мы собрали всех в конференц-зале, и Тимур давал инструкции, что предстоит делать каждому.
Началась величайшая в нашем бизнесе битва за клиентов. Вечером на совещание собрались топ-менеджеры нашей компании, чтобы «обсудить ситуацию», а продавцы уже три часа, как начали охоту.
Позицию вендера, правила работы с клиентами «Правовеста» и инструкции по работе с ними наши партнеры по сети «КонсультантПлюс» получили на третьи сутки. За это время мы уже сделали несколько тысяч предложений и заключили договоры с сотнями компаний. Мы действовали на свой страх и риск, но шансом воспользовались очень быстро.
Для тех, кто не знает, чем закончилась битва, сообщу: моя компания «Что делать Консалт» занимает сейчас ведущие позиции в нашем бизнесе. Мы поменялись местами с когда-то великим «Правовестом».