50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Батлер-Боудон Том

Качество услуг

Даже в 1980-е годы 75 % рабочих мест в Америке относилось к сфере услуг – от ресторанов, отелей и банков до стразовых агентств, СМИ, религиозных организаций, строительства и коммуникаций. С тех пор эта цифра лишь увеличилась, из чего можно сделать вывод, что жизнь современного общества напрямую зависит от качества и продуктивности сферы услуг. Деминг имел следующие идеи по улучшению качества предоставляемых услуг.

– Объясните всем сотрудникам суть и цели предоставляемых организацией услуг, а также способствуйте тому, чтобы они углубляли это понимание посредством непрерывного обучения.

Часто восприятие компании зависит от единственного человека, который в данный момент ее представляет, например доставляя товар или отвечая на звонок в колл-центр.

– Искорените страх, убрав коммуникационные барьеры между подчиненными и менеджерами. В частности, позаботьтесь о том, чтобы руководители научились слушать своих сотрудников.

– Искорените барьеры между отделами и департаментами.

– Вместо того чтобы развешивать плакаты, призывающие сотрудников «работать лучше», позаботьтесь о том, чтобы они знали, как руководители помогают им в этом.

– Измените свои приоритеты, отдав предпочтение качеству, а не количеству. Когда качество улучшится, количество возрастет само по себе.

– Обучайте всех сотрудников умению анализировать цифры, чтобы каждый из них видел, получается ли соблюдать стандарты, и мог исправить ситуацию на месте.

Само собой разумеется, что ключевыми для успеха в сфере услуг являются планирование и форма подачи: «Когда вы пройдете половину пути в реализации своих планов, пытаться улучшать качество будет слишком поздно». Например, б'oльшую часть из того, что составляет хорошее качество отеля, видно уже в день его открытия – дизайн номеров, работу водопровода, лифтов и кондиционеров. Деминг говорит, что, если что-либо из этого не будет соответствовать ожиданиям клиентов, дружелюбный персонал не спасет дело.

В заключение

Деминг провидчески заметил, что для прогресса американской промышленности требуется кардинальная трансформация, а не реконструкция. Не нужно улучшать то, что есть, нужно придумывать новые системы и процесс и воплощать их в жизнь. Однако этого не произойдет, если единственной целью менеджмента будет увеличение прибыли в наиболее короткие сроки. Деминг также считал слияния, реорганизацию, покупку и поглощение компаний «раковой опухолью», которая уводит бизнес от постоянства цели. Такое «теоретическое предпринимательство» всегда отвлекает от создания продуктивной базы. Руководители, говорит Деминг, «имеют моральное обязательство защищать инвестиции» и должны знать, что их первоочередная задача – обеспечивать компании долгосрочное будущее.

Идеи Деминга – о том, что команда выше, чем один человек, компания больше, чем ее директор, а устойчивой компанией является та, которая заглядывает далеко в будущее, чтобы сохранить свою жизнеспособность, – казалось, предают анафеме все ценности западного индивидуализма с его культурой трудовой мобильности, превознося при этом азиатское мировоззрение, которое ставит общество выше личности. Действительно, Деминг писал свою книгу в тот момент, когда японские бюджетные продукты высокого качества господствовали на рынке, внушая ужас американским производителям. В то же время несколько примеров провала, которые встречаются в книге, Деминг взял из практики японского бизнеса, да и сегодня кампании в этой стране нередко разоряются из-за отсутствия прозрачности и неверных действий руководства. Качество не является неизменным атрибутом

ни «американской», ни «японской» системы. Каждая компания добивается его самостоятельно, выстраивая свою структуру определенным образом.

Уильям Эдвардс Деминг

Деминг родился в Су-Сити, штат Айова, в 1903 году и вырос на ферме в Вайоминге. Он учился в Университете Вайоминга по специальности «электроника», а позже защитил в Йельском университете диссертацию в области математической физики. Кроме того, 1936 год он провел, обучаясь в Университетском колледже Лондона.

Поработав некоторое время на Bell Telephones в команде, занимавшейся контролем качества, Деминг поступил на службу в Министерство сельского хозяйства США, а в 1939 году становится специалистом по статистике в Бюро переписи населения. Во время Второй мировой войны он пропагандирует статистику как науку, способную поднять стандарты промышленного производства. После окончания войны Деминг становится преподавателем статистики в Нью-Йоркском университете, где он проработал до самой своей смерти в 1993 году.

В 1947 году Деминг впервые посетил оккупированную американцами Японию по приглашению генерала Макартура, для того чтобы помочь в подготовке к переписи населения 1951 года. Во время своего пребывания, Деминг по просьбе Японского союза ученых и инженеров выступил с серией лекций о статистических методах и концепции менеджмента. Он рассказал японцам, что, если они сумеют внедрить принципы контроля качества на своем производстве, их дела быстро пойдут в гору, так как вскоре они будут производить товары высокого качества, которые действительно интересуют потребителей во всем мире. Одним из менеджеров, перед которыми выступал Деминг, был Акио Морита, основатель Sony.

В течение своей жизни Деминг консультировал различные частные компании. Благодаря его работе с Ford в Детройте, компания возродилась в 1980-х годах и превратилась в процветающего изготовителя автомобилей высокого качества. В последние годы жизни Деминг преподавал в бизнес-школе Колумбийского университета, где был создан и назван в его честь центр конкурентоспособности и продуктивности. В 1987 году президент Рейган присудил ему Национальную медаль США в области технологий. Еще одной важной книгой Деминга является «Новая экономика» (1994).

«Эффективный руководитель»

1967

«Если руководитель позволит событиям определять, что он будет делать, над чем работать и что принимать всерьез, он растратит себя впустую. Возможно, он прекрасный человек. Но он совершенно не умеет эффективно использовать свои знания и возможности. Руководителю необходимо выработать критерии, для того чтобы работать на то, что действительно имеет значение, – на результат и свой вклад – и эти критерии не найти в потоке событий».

«Руководители, не спрашивающие себя, чем они могут быть полезны, обычно не только занижают планку, но и двигаются не в том направлении. Прежде всего они могут слишком узко понимать свой собственный вклад».

Краткое содержание

Человек не рождается эффективным сотрудником, как не рождается и лидером. Эффективность на рабочем месте зависит от четкости поставленных целей и желания внести свой вклад.

В том же ключе

А. Чандлер «Видимая рука»