60 правдивых историй
Шрифт:
Потребность в услугах фирмы, штат которой в самый пик работы не превышал 20 человек, действительно была велика. У кого из читателей хоть раз не возникал вопрос: на какую кнопку в компьютере нажать, чтобы получить желаемый результат, или куда пропала вчерашняя работа? Чаще всего ответы на них мы ищем методом тыка. А если не лениться и хотя бы изредка заглядывать в руководство пользователя, работается быстрее. Для одних компаний грамотно написанная документация – вопрос статуса, качества продукта. В результатах работы других иногда невозможно разобраться без помощи соответствующей книги. Поэтому в TechDoc работали «штучные» специалисты-писатели, хорошо разбирающиеся в ИТ и отлично владеющие литературным русским языком.
Вскоре к
Год за годом фирма работала, все лучше понимая, как устроено дело, за которое она взялась, что представляют собой ее клиенты. Тут бы и горы свернуть! Но дал о себе знать один конструктивный недостаток. С первого взгляда незаметный. Но, как выяснилось, роковой. Работа над заказами велась по проектам. А это – чехарда со сроками и оплатой. Кто был виноват -крупные заказчики-бюрократы, творчески несобранные сотрудники TechDoc – или ничьей вины не было, но результат был налицо: деньги на счет приходили безо всякой системы. А сотрудникам хотелось получать зарплату каждый месяц, плюс аренда, телефон, интернет… Недостающие суммы Марк занимал, а чаще всего -вынимал из предоплат по новым проектам. Работу еще только предстояло сделать – а деньги уже утекли. Проектов становилось все больше, а денег, как ни парадоксально, все меньше. «Если бы у меня был опыт проектной работы, от исполнителя до директора отдела в какой-нибудь другой компании, то мне бы просто не пришло в голову так организовывать процесс,– сегодня Марку только и остается, что разводить руками.– В этом слабость небольших фирм: их поведение приблизительно равно здравому смыслу ее руководителя. А здравый смысл – вещь ненадежная. Некоторое время я балансировал. Но потом стало понятно, что никак не сходится. Отставания накапливаются. Денег хронически не хватает».
К концу третьего года работы Марка просто рвали на части. Заказчики злились, потому что падало качество работы,– у Марка не хватало сил и времени за всем уследить. Сотрудники роптали: гендиректор задерживал зарплату. Марк пытался удержать фирму в руках, мучительно выискивая способ перекрыть денежную пропасть. Казалось бы, решение на поверхности: плати по факту, когда проект завершен. Но как остановиться и переналадить работу фирмы на полном ходу? Не потерять при этом сотрудников, не обмануть ожидания клиентов? Марк чувствовал себя совершенно истощенным.
«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую-нибудь глупость…– вспоминает Марк.– Но я случайно знал, помог пример отца. Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,– задолжал таким людям, и такие деньги… Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить… То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через конфликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.
А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной – в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,– его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон – обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.
На
– Все постоянные затраты фирмы теперь должны были оплачиваться только из контрактов со стопроцентной предоплатой, из абонентского обслуживания. Фирма могла выжить, сохранив основной состав, офис и все прочее, если находила четырех абонентов. У меня на тот момент,– разводит Марк руками,-их было три".
Три дня перед самым Новым годом судьба фирмы TechDoc висела на волоске толщиной в одного абонента. Четвертый нашелся чудом! Контракты были подписаны. Прожиточный минимум на три месяца был TechDoc обеспечен. За ними последовали еще три месяца, потом еще год, потом другой. Фирма выжила.
– В какой-то момент мне стало очень жалко закрывать фирму. Ведь все случилось из-за дурацкого «совка» в организации: с одной стороны -невыплаты, с другой – просторный офис, обеды. Если бы не этот кризис, не удалось бы втиснуть фирму в те реальные условия, которым она соответствовала. Люди не пошли бы на это. Надо было начать жизнь с нуля. Я тогда понял… Есть путь славы, и есть путь позора. Если уж так вышло, что ты оказался на этом позорном пути, может, лучше не топтаться в его начале, а пройти по нему? Может, в этом и есть шанс?
«БИЗНЕС», No08(08) от 08.12.04
Владимир Масорин
Владелец группы компаний «Стелс»
Кухня продавца кухни
ТЕКСТ: Карен Газарян
ФОТО: Александр Басалаев
Я сижу в кабинете Владимира Масорина, владельца группы компаний «Стелс», торгующей итальянскими кухнями, и думаю, с чего бы начать разговор. Его бизнесу больше десяти лет, и это много, потому что в начале девяностых только-только появилась в России возможность делать бизнес, и люди, которые начинали тогда, интересны хотя бы этим.
У них была великая эпоха – эпоха первоначального накопления капитала. Они вспоминают ее ностальгически, как молодость, как первую любовь, как войну. По той простой причине, что она выпала на их молодость, на их первую любовь и на их войну за место под солнцем. Кто в отцовском гараже варил джинсы, кто «сникерсами» торговал, а кто быстро, феерически поднялся, вмиг оброс банками, финансовыми пирамидами, островами у экватора, как в кино. И, как в кино, конкурент поднял голову, подослал братков, и братки невозмутимо пристрелили его, молодого, богатого, полного грандиозных планов. Потом смутное время кончилось, ушло навсегда вместе с подводными камнями и счастливыми случайностями. Жизнь приобрела размеренность, риски научились просчитывать. Но поговорить о девяностых каждому приятно.
– Как человек, тоже начинавший в девяностые, скажите, страшно не было? Бизнес отобрать не пытались? – спрашиваю я Масорина.
– Мебельный бизнес отобрать невозможно,– говорит Масорин.– Он весь держится на личных связях, а ими обзавестись не так просто. Партнеры отвернутся. К тому же нельзя автоматически сменить руководящий состав, вот так вот взять и назначить. Хорошего управляющего годами пестуют. Смена руководства должна происходить только на основе преемственности, иначе ничего не получится. У итальянцев эта преемственность, например, семейная. От отца к сыну, от сына к внуку, и все вовлечены: брат, сват… Это совершенно нормально для них.