8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Лутц Роберт А.

Если сравнить две крайности: «полное отсутствие дефектов и ноль восторга» или «восторг с несколькими дефектами», публика всегда выберет второе.

Хороший пример — это кабриолеты, которые даже одно время так и называли: «скрипучий восторг». Если сравнить кабриолет и автомобиль с прочным корпусом и крышей, то владелец первого всегда будет больше страдать от вибрации, скрипов, шума и протечек. И, тем не менее, владельцы кабриолетов покупают их снова и снова. Если спросить их: «Вам нравится ваш автомобиль? Вы посоветуете приобрести такой же вашему другу? А себе снова купите кабриолет?», они ответят: «Да, да и да!»

Я работал в одной автомобильной фирме, которая планировала прекратить

выпуск кабриолетов, потому что этот тип автомобиля вызывал больше всего жалоб. Я заметил, что такая ситуация вполне естественна. С инженерной точки зрения кабриолет — все равно, что коробка для обуви без крышки. Они менее прочны, чем автомобили с жесткой крышей, отсюда скрипы и протечки. Но что не замечала компания-производитель: эта марка кабриолета, несмотря на все дефекты (а может быть, из-за них), была самой популярной в Европе. Владельцы обожали этот автомобиль. Его позитивные оценки далеко опережали негативные. Автомобиль выжил — и он этого заслуживал. Вы ведь не будете меньше любить своего младенца из-за того, что он иногда срыгивает. Кстати, владельцы BMW одно время с гордостью, как носят боевой орден, возили в багажниках чемоданчики с инструментами.

Сегодня, о каком бы изделии мы ни говорили — кабриолетах и автомобилях с жесткой крышей, трансмиссиях или тарталетках, — рынок стал таким остро конкурентным, что очень редко дефекты и недоработки останутся незамеченными. Потребители требуют и приобретают технически совершенную продукцию и восторг. Одним из этих двух атрибутов не обойтись. Потребители требуют и того и другого и обратятся к тем компаниям, которые готовы гарантировать им эту комбинацию.

Все же некоторые менеджеры могут легко забыть о том, как важны такие атрибуты, как очарование, романтика и забавность. Если в вашем определении «качества» все это отсутствует, значит, вы определили качество слишком узко.

Глава 8. Финансовый контроль — это плохо!

Хотя у меня репутация человека, ориентированного, прежде всего, на продукцию, я испытываю большое уважение к финансам. В конце концов, мой отец был швейцарским банкиром, и можно сказать, что финансы — в моих генах (хотя я никогда не был достаточно консервативен для банкира, особенно для швейцарского). Но у меня есть сильное ощущение, что финансовую сторону работы компании нужно реформировать. Сейчас финансисты слишком озабочены тем, чтобы все жестко контролировать.

Уолл-стрит обожает компании, в которых жесткий финансовый контроль: чем жестче, тем лучше. Может быть, это происходит потому, что финансовые аналитики — скрытые мазохисты (я давно это подозревал: «Подожди, дорогая, я только надену на себя что-нибудь замечательно неудобное!»). Может быть, они верят, что жесткий контроль всегда сокращает неоправданные расходы? Если верно последнее, то они заблуждаются.

Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности. Когда я работал в европейском отделении компании Ford, одна из наших моделей потерпела неудачу, потому что у нее не было кассетного магнитофона, который тогда был последним словом техники. Нужно было потратить всего 40 000 долл. (именно столько стоила разработка и установка магнитофона) для того, чтобы защитить 8-миллионный бизнес, но финансовый отдел уперся...

Второй момент более тонкий. Поскольку показатели основаны на практике прошлых лет, финансовый контроль увековечивает статус-кво. Он создает ложное ощущение упорядоченности и предсказуемости. Будущее представляется линейной экстраполяцией настоящего, и поэтому менеджеры говорят такие прямолинейные «левополушарные» глупости, как: «Такого

просто не может случиться, потому что не предусмотрено нашим пятилетним планом».

В тяжелой ситуации жесткий финансовый контроль — тоже плохой помощник, как мы обнаружили в корпорации Chrysler, когда пытались добиться экономии средств. Подразделения нашей компании получили широкие полномочия для того, чтобы найти способ сократить свои расходы на 10%. Вот один из моих любимых примеров «творческого подхода» к решению этой задачи.

Один из младших менеджеров в каком-то из отделов обратил внимание на расходы, которые мы несли, оплачивая то, что мы стыдливо называли «гигиенической бумагой», — туалетную бумагу и бумажные полотенца. Помешанный на контроле «левополушарный» энтузиаст немедленно предложил сократить расходы на покупку бумаги на 10%.

Нетрудно себе представить реакцию сотрудников компании: «Я что, должен на 10% реже ходить в туалет?»

К счастью, молодые сотрудники нашей компании действительно были творческими людьми. Они рассчитали, что если гигиеническая бумага будет закупаться в том же объеме, но не отдельными подразделениями, а консолидировано для всей компании, оптом, мы сможем на этом сэкономить не 10, а все 50%. Самое ценное, что при этом люди смогут пользоваться туалетом так часто, как им нужно!

Если контроль слишком слабый, это, конечно, приведет к хаосу, но если контроль слишком жесткий, его результатом будет застой. Если вы учтете при этом нефинансовые показатели и затраты, «экономия» благодаря жесткому финансовому контролю окажется просто иллюзией.

В 70-х годах в европейском представительстве компании Ford мы, к сожалению, работали в организации, где гайки были закручены слишком туго. Я помню, как мне приходилось сидеть на совещаниях, где все запросы на использование дополнительных финансовых средств со всей «империи компании Ford», переплетенные в толстенные черные папки, один за другим рассматривались под «финансовым микроскопом», одобрялись, отвергались или отправлялись в чистилище с резолюцией: «Нам нужна дополнительная информация по этому вопросу перед тем, как мы примем решение».

Даже самый мелкий запрос рассматривался с максимальной дотошностью.

Итак, пример А. Из автомобиля представителя компании Ford была украдена фотокамера «Поляроид» стоимостью 25 долл. Вопрос, который должен решить высокий суд: нужно ли ее заменить? Было проведено такое расследование:

Вопрос: А разве наша компания предоставляет фотокамеры?

Ответ: Да, для того, чтобы сотрудники, ответственные за выполнение гарантийных обязательств, могли, приехав к дилеру, проверить и подтвердить, что действительно сломалась определенная деталь или было порвано сидение, и, таким образом, предотвратить мошенничество.

В: Кто оплачивает фотопленку?

О: Компания, потому что это обходиться дешевле, чем доставка сломавшихся деталей на завод.

В: Каким образом можно проверить, не используют ли представители компании эти камеры в выходные дни для того, чтобы фотографировать свои семьи?

О: Мы это не проверяем. Мы говорим им, чтобы они так не поступали, и не думаем, что здесь есть проблема.

В: А мы вообще это можем контролировать? Подсчитывается ли, сколько израсходовано пленки? Почему нет? Сколько фотопленки положено в течение недели одному представителю? Кто это проверяет? Кто ведет учет пленки?