Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка
Шрифт:
Подлинная история Southwest Airlines
В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения – Southwest Airlines.
Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.
«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines
«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».
«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».
«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».
«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».
«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».
«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».
«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)
Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines – яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.
Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места.
Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.
Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.
Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.
Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest
Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.
Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!
Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.
Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.
Гарантировать прибыль может только монополия.
Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?
Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие – крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.
У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, – скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.