Альтернативная система продаж
Шрифт:
Властно-имиджевый тип. Сложный и противоречивый тип продажников, имеющих, как правило, значительный природный потенциал в построении эффективных взаимоотношений с клиентами. Однако в работе им не хватает целеустремлённости и настойчивости в достижении максимально возможных для них результатов. Многое в их работе зависит от настроения и отношения к ним руководства компании и коллег по работе. Продажники властно-имиджевого типа практически не пользуются общепризнанными технологиями продаж, надеясь только на свой жизненный опыт и личное обаяние. Главное их достоинство - умение работать с любым типом клиентов, без исключения. Вместе с тем, наиболее крепкие отношения складываются у данного типа продажников с клиентами властно-доминирующего,
Подводя предварительный итог обсуждения темы подбора и обучения продажников, необходимо учитывать и то, что в идеале описанные ранее типы продажников практически не встречаются. Все люди имеют смешанные типы существующей классификации, но вместе с тем степень доминирования одного или двух типов одновременно является обычной нормой для многих из них. Именно поэтому особо важно правильно определить свой выбор в пользу нужных кандидатур на должность продажников в коммерческих структурах компаний.
В плане обучения продажников необходимо предусмотреть для каждого из них индивидуальный план обучения. С этой целью проводятся индивидуальные собеседования с продажниками и определяются их профессиональные качества, стиль ведения переговоров, характер и личные предпочтения в работе и в быту, взгляды и интересы, точки зрения по вопросам развития бизнеса компаний и предложения по усилению продаж. Если у кого-либо из вновь принятых сотрудников коммерческих структур был опыт работы в продажах, то в этом случае необходимо более глубоко протестировать их, в том числе и по вопросам технологий, ранее используемых ими в работе с клиентами (при проведении встреч, «дожиме» сделок и при заключении договоров), а также выяснить, как выполнялись договоренности с клиентами, были ли проблемы в работе и как они решались, какие предложения по усилению продаж данный продажник лично выносил на рассмотрение руководства компании и многое другое, что непосредственно связано со спецификой продаж в отдельно взятой компании.
После проведённого кадрового аудита Вам намного проще будет определиться, где наблюдаются провалы в работе у продажников, на чём именно необходимо сконцентрироваться в процессе этапов обучения и корректировки профессиональных навыков у продажников. В итоге, как только будут выработаны индивидуальные
планы обучения и стажировки каждого из продажников. Необходимо сразу же приступить к их реализации. Обучение необходимо проводить исключительно в соответствии с заранее подготовленной программой, предварительно переработав все эффективно работающие технологии для отдельно взятого сегмента бизнеса.
Первый этап обучения: закрепление теоретических навыков работы в продажах, подбор и адаптация технологий и необходимых инструментов продаж для отдельно взятой компании, методика работы по телефону и назначения встреч с клиентами, подготовка и проведение переговоров с ключевыми и неключевыми лицами компании, ведение требуемого документооборота.
Второй этап обучения: отработка технологий «дожима» клиентов на встречах и по телефону, финальные переговоры о цене, ролевые игры по обучению технологиям продаж, обратная связь. Закрепление технологий работы с VIP-клиентами.
Третий этап обучения: полевые занятия, участие в реальных переговорах и дожиме сделок. Маркетинговые исследования: основы, технологии, аналитические разработки, мониторинг рынка продаж, стратегические цели и задачи, перспективы развития бизнеса компании.
(подробную информацию по данному вопросу Вы можете получить, написав нам по адресу: [email protected]).
МОТИВАЦИЯ
КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР КОМПАНИЙ
Вопрос о мотивации является актуальным и в то же время таит в себе массу спорных, а порою даже диаметрально противоположных мнений.
Прежде всего это касается критериев справедливости распределения заработанных средств коллективом, а также эффективности воздействия механизма мотивации на результативность деятельности каждого из сотрудников коммерческих структур компаний.
Давайте разберём, в чём же именно состоит значение мотивации.
Начнем с того, что каждый человек психологически настроен на удовлетворение своих личных желаний и потребностей. Инструментом удовлетворения выступают деньги, а также условия, способствующие реализации творческого потенциала каждого из сотрудников коммерческих компаний. Деньги ассоциируются с благосостоянием отдельно взятого человека, а в период экономической нестабильности - как минимум со стремлением человека быть материально защищенным от всевозможных жизненных коллизий. Творческий потенциал ассоциируется с желанием человека реализоваться, прежде всего, как личность.
Учитывая вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что оснований для необходимой профессиональной проработки существующих положений о мотивации сотрудников коммерческих компаний более чем достаточно. Необходимо только правильно определиться с методикой реализации поставленной задачи, учитывая специфику компаний и критерии объективности начисления денежных средств по каждой из категорий сотрудников компаний. Заметим, что основной причиной текучки кадров в компаниях является непрофессионально выстроенная система мотивации, а также неумение или отсутствие должного умения или ещё хуже - нежелание руководства компаний аргументированно разъяснять сотрудникам, как и из чего конкретно складывается их зарплата и какова роль каждого из сотрудников в общем процессе формирования доходной части компании. При разработке положения о мотивации всё это необходимо учитывать. В противном случае может возникнуть крайне нежелательная ситуация.
1. В случае, если вклад сотрудника в вопросах поддержки и продвижения бизнеса компании не соответствует его вознаграждению, то это, мягко говоря, расхолаживает сотрудника, а самое главное - наносит материальный ущерб компании, в которой он работает. В итоге при такой непрофессионально выстроенной мотивации сотрудник компании рано или поздно «скушает» всю прибыль компании и не скажет даже спасибо.
2. В случае, если вклад сотрудника значительно превышает вознаграждение, которое компания платит ему за труд, то в этом случае данный сотрудник в один прекрасный момент может молча покинуть Вашу компанию и перейти на другую работу, например, к Вашим конкурентам, которые уж, будьте уверены, найдут, как уважить эффективного сотрудника, ранее приносившего Вашей компании неплохой доход.
В идеале, действующая мотивация должна строго соответствовать вкладу сотрудника. В этом случае все стороны, участвующие в бизнес-процессе, будут довольны и с большим желанием продолжат взаимовыгодное сотрудничество и в дальнейшем.
Чтобы грамотно рассчитать долю вознаграждения, соответствующую конкретному вкладу каждого из продажников, необходимо все расчёты осуществлять не от общей суммы сделки, как это часто бывает в ряде компаний, а с валовой прибыли, которую получит компания после реализации договора, заключенного данным продажником с клиентом и сдаче им в бухгалтерию компании всех сопроводительных документов по конкретной сделке. Только в этом случае данная сделка считается закрытой и подлежит расчету между участниками бизнес-процесса. В реальном бизнесе доля вознаграждения продажников колеблется в пределах 5-20 % от валового дохода сделки и согласованного непосредственно с собственниками компаний. Вся остальная часть дохода является прибылью компании за вычетом всевозможных налогов, сопутствующих расходов и различных обязательных платежей.