Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

Волгин Владислав Васильевич

какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

как служащий понимает свои задачи;

как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

манера, в которой служащий фактически относится к работе;

почему служащий относится к работе именно так;

как тщательно служащего нужно контролировать;

самостоятелен ли служащий, компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;

каков служащий в сотрудничестве с другими;

чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость,

оптимизм;

способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

имеет ли творческие способности;

какова степень самоорганизации;

насколько терпелив, стабилен и методичен;

как быстро служащий исполняет задания;

насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы работать быстро;

может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

насколько требователен и точен в мелочах;

будет ли исполнять политику фирмы;

насколько хорошо может работать без инструкций;

гибок ли в спорных ситуациях;

может ли быстро добиваться продаж;

насколько знающ и чуток;

насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;

каковы его моральные устои и почему;

какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его

труда;

какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

Известно, что при сдельной оплате мастера стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Для преодоления этой ситуации придумана система, опробованная в некоторых европейских сервисах, – платить в соответствии с впечатлениями клиентов (ТЗК – точка зрения клиентов). Выясняют ТЗК так:

через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы отмечают комментарии клиентов по разным параметрам обслуживания;

занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам;

статистика из этой системы определяет уровень оплаты сотрудников.

В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.

Аттестация сотрудников

Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.

Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.

Аттестация проводится в следующих случаях:

выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;

планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;

предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;

очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с оправданной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.

Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.

Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень,

2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня

Всего по разделу А

В. Личные качества и поведение

Всего по разделу В

При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.

Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели в иной ситуации. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.