Автоворонка
Шрифт:
С каждой главой вам будет все понятнее, для чего нужна автоворонка. Если вы дочитаете эту книгу до конца и примените в своем бизнесе хотя бы треть моих рекомендаций, то сможете избежать типичных ошибок, а процесс построения автоворонок (и, следовательно, и процесс продаж) в вашем проекте будет менее мучительным и более прозрачным. А самое главное – он начнет работать и приносить деньги на автопилоте.
Часть первая. Феномен автоворонки
С чего начинается Родина (зачеркнуто) автоворонка?
Друзья, вы держите перед собой книгу, которая посвящена автоворонке – пожалуй, одному из
Один на один. Все началось, когда я с нуля строил свою первую систему продаж обучающих продуктов – тренинговый центр по построению отношений. Самым простым способом продать были бесплатные личные консультации. Да, личное общение занимало немало времени, зато оно давало мне ясное понимание, что нужно клиенту, и гибкость в работе с его сомнениями и возражениями, вроде: «О, это слишком дорого для меня!». Я слушал, как человек рассказывал о своих проблемах, и тут же подстраивал под них все свои аргументы. Однако вначале продажи шли не лучшим образом: развитие проекта осложняло то, что мой подопечный эксперт совершенно не умел продавать. Приходилось делать это самому. Число продающих встреч, которые проводил лично я, росло, а я все больше понимал, что здесь следовало учитывать гораздо больше вводных данных о человеке, чем это было привычным в моих прежних проектах более традиционных форматов. Важную роль играли:
конкретная текущая ситуация клиента;
его личные
«
боли
» и «страхи»;
его финансовые возможности;
цели и задачи, которые он перед собой ставит;
ожидания от тренинга…
Так можно перечислять еще парочку страниц.
«Если есть столько нюансов, видимо, самый простой и надежный способ – это продавать один на один», – думал я тогда. Сейчас так же думают многие из вас. И это тупик для роста. 24 часа в сутках не превратятся в 25 или 48, а с появлением семьи или новых увлечений свободного времени будет становиться только меньше. Но выход придуман давным-давно.
Массовые продажи. Это казалось очевидным решением. Я научился проводить мастер-классы, держать внимание аудитории и рассказывать так, чтобы было интересно всем. Методика продаж со сцены сильно отличалась от вовлечения один на один. Я пробовал продавать различные по стоимости программы, и выяснил что дорогие тренинги участники мастер-класса приобретали весьма неохотно, несмотря на приличный уровень доверия, который я успевал выстроить за 1,5–2 часа встречи. Мне удавалось хорошо продвигать только дешевые продукты – в моем случае, платную консультацию с большой скидкой. На это аудитория шла с удовольствием: иногда такое предложение приобретала половина сидящих в зале. Да, продаж в отчетах стало больше, чем в формате один на один. Но тренеры уставали проводить дешевые консультации, в то время как их дорогой продукт так и оставался невостребованным, и такой результат меня не устраивал. Со временем мы с отделом продаж научились продавать дорогие тренинги на консультациях, но справлялись далеко не все. Все упиралось в человеческий фактор
Масштабирование. Компания росла, и у нас появилась команда менеджеров по продажам. С ними возникли свои сложности.
Процесс продажи со сцены требует определенного мастерства и опыта, и мои подопечные выдавали значительно меньшую конверсию – это раз.
При этом фонд оплаты труда рос, забирая
Чтобы система отдела продаж работала с необходимой эффективностью, ее нужно было детально описывать и заскриптовывать, а это влекло огромные трудозатраты – это три.
Если какой-то продажник выпадал из работы, мне приходилось тратить время и самостоятельно проводить мастер-классы и консультации, замещая его, – четыре.
Конверсия – процентный показатель выполнивших целевое действие людей по отношению ко всем, кому вы предложили выполнить это целевое действие. Например, если из десяти посетителей мастер-класса трое совершили покупку, ваша конверсия – 30%.
Менеджеры не освободили мне время, даже наоборот – я, владелец бизнеса, очень много занимался отделом продаж: наймом, обучением, стандартизацией, рабочими ситуациями… Что же касается денег, хотя сами обороты были приличные (от 2 до 3 миллионов в месяц), сумма общей прибыли на всех партнеров выходила не более 300 тысяч рублей. Попытки увеличить эту сумму только добавляли в проект хаоса и бессонных ночей – в мою жизнь. Конечно, это убивало всякое желание масштабировать и развивать компанию, придумывать новые идеи или вкладывать в них силы и деньги. Мне было странно, что даже после создания скриптов и алгоритмов работы с новыми заказами менеджеры все равно им не следовали, хотя на каждой планерке получали разъяснения, что нововведения положительно скажутся на продажах, а значит, и их зарплате. Лень, сила привычки и нежелание что-то менять делали свое дело. Впрочем, чем лучше были результаты конкретного продажника, тем больше он наглел.
Бывало у вас такое, когда самый успешный менеджер по продажам начинал вас шантажировать – повторно «перепродавать» вам себя на более выгодных для себя условиях? В тот период я столкнулся и с таким.
Ситуация казалась тупиковой. Сложный продукт, непростой процесс продажи, большой коллектив. В новый день я вступал, как в новый бой. Черт, как же это все было сделать управляемым?
Переход на вебинары. Следующим шагом мы попробовали проводить вебинары вместо живых встреч. Подход очень быстро доказал свою разумность: если мастер-классы были ограничены территориальными и временными факторами, то виртуальное обучение можно было проводить масштабно, приглашая на вебинары людей из любого города России или другой страны – лишь бы совпадали часовые пояса. Персонала на обслуживание системы требовалось гораздо меньше, а маржинальность онлайн-системы при схожих оборотах в 2–3 миллиона составляла на тот момент порядка 30%.
В то время никто толком не учил, как продавать онлайн правильно. Я купил тренинг по созданию онлайн-школы за 1200$ и еще около 2000$ вложил в источники рекламы, которые мне посоветовали. Дело шло плохо, и за ошибки приходилось регулярно расплачиваться из собственного кармана. Окажись тогда в моих руках книга, подобная той, что вы держите в руках, я действовал бы совсем по-другому – и заработал бы значительно больше.
Частичная автоматизация. Следующий этап эволюции проекта был вынужденным. Я впервые серьезно задумался об автоматизации, когда понял, что вебинары, которые я организовывал для подопечного тренера, приносили мало прибыли и в основном выходили в ноль. При этом любые мои нововведения по улучшению продукта и усилению оффера им саботировались. Ему было «и так нормально». К тому же развитие тормозил человеческий фактор: от эксперта требовалось всегда быть в строю и фонтанировать обаянием и энтузиазмом, но это не по силам ни одному человеку.