Банковская тайна времен Оранжевой революции
Шрифт:
В Украине кризисные явления развивались не одномоментно. Сначала осенью 2004 года возникла проблема с валютой. Часть ликвидности должна была уходить на покупку наличных долларов, чтобы обеспечить стабильность курса. Политическое напряжение возрастало, и банки стали постепенно сворачивать активные операции. В первую очередь, это вылилось в ограничение лимитов по работе друг с другом. Позже сократились объемы кредитования клиентов. В конце ноября некоторые наши клиенты жаловались на неплатежи в банке «Аваль».
Это произошло еще до пика кризиса, который наступил в ноябре. Формировалась критическая масса факторов, детонированная съездом в Северодо-нецке, выступлениями Президента и лидеров политических партий, которые вместо урегулирования
Началось все с Луганской и Донецкой областей. Постепенно кризис распространился на западные регионы, с той разницей, что там обошлось без истерии. Это было в четверг-пятницу, незадолго до съезда в Северодонецке. Начальник Луганского регионального управления Ощадбанка позвонил мне и доложил, что у них идет стратегический отток наличности через сеть банкоматов. Приходилось инкассировать банкоматы два-три раза в день. В субботу мне позвонил Арсений Яценюк и спросил, что у нас в Луганске. Я связался с начальником регионального управления. Он ответил, что проблема только усугубилась — выплаты по платежным карточкам через сеть банкоматов прекратили Пра-вэкс-Банк, «Аваль» и Приватбанк. Естественно, весь поток клиентов хлынул в банкоматы Ощадбанка.
Параллельно в пятницу-субботу начали выстраиваться очереди в наших отделениях. Постепенно банк столкнулся с тем, что наша пропускная способность не позволяла обслуживать всех желающих. Начался истерический лавинообразный процесс.
Позиция Ощадбанка была такова: не допустить повторения ситуации, когда перестали выплачивать вклады граждан в Сбербанке СССР. Мы помнили, что именно этот факт нанес наибольший урон нашей репутации. Любой негатив имел бы синергетический эффект — недовольство поднялось бы из самой души наших вкладчиков: «Вот, опять!»
К тому же, Ощадбанк имеет статус государственного банка. Поэтому было принято решение — выплачивать все и инкассировать в банкоматы ровно столько наличных, сколько необходимо. Нельзя было останавливать процесс, иначе ажиотаж и нервозность нарастали бы. Нужно принимать во внимание специфику нашей клиентуры. Если в Приватбанк, «Аваль» или Правэкс-Банк бежали за своими деньгами достаточно состоятельные люди, то к нам шли пенсионеры, которые объективно ощущали страх повторно потерять нажитое. Впоследствии некоторые из них даже начали возвращать деньги на депозиты. Пенсионеры осознавали государственную гарантию и видели, что банк проводит выплаты без лишней помпы. Специально для них был придуман конверсионный вклад: во избежание курсового риска мы предлагали на месте конвертировать гривну в валюту и оставлять деньги в банке.
Ощадбанк находился в нетипичной ситуации, поскольку имел нестандартную структуру пассивов. В отличие от других учреждений, у нас не было проблем с ликвидностью.
Во-первых, у Ощадбанка был и до сих пор имеется значительный вторичный резерв ликвидных активов — облигаций внутреннего госзайма. Мы могли в любой момент преобразовать их в ликвидные активы через рефинансирование НБУ Наши коллеги были вынуждены получать стабилизационные займы под кредитные портфели — неудобный и громоздкий инструмент, который предусматривает очень сложные процедуры проверки сотрудниками Нацбанка. Это затягивало процесс получения ими денег. Не хвастаясь, могу сказать, что мы не обращались за стабилизационным кредитом. Единственное, о чем мы попросили Национальный банк, — досрочно погасить депозитные сертификаты, которые мы купили до этого в связи с избыточной ликвидностью.
Во-вторых, более 75 % вкладов населения в Ощадбанке — до востребования, тогда как у всех остальных банков такова доля срочных депозитов. Нестандартная пропорция и по юридическим лицам. У всей банковской системы срочные депозиты компаний составляют около 40 %, у нас — 60 %. В условиях кризиса эти соотношения работали на нас.
В-третьих, у Ощадбанка очень большой объем сформированной кассы. На тот момент мы дополнительно
Шел нормальный управленческий процесс, который позволил Ощадбанку достойно выйти из этой ситуации. Еженедельно мы проводили селекторные совещания с начальниками региональных управлений и управляли ликвидностью в «ручном» режиме. Ежедневно сводили платежный календарь в разрезе регионов и требовали от начальников территориальных управлений формировать и согласовывать с правлением свои платежные календари.
Ощадбанк — системный банк, мы работаем во всех частях страны. Было интересно наблюдать, как произошла поляризация наших коллег в связи с политическими событиями. Те или иные замечания в адрес восточных регионов — Харькова, Донецка, Луганска — люди воспринимали с обидой. Было обостренное чувство справедливости. Кто-то считал, что Киев предвзято трактует возникшую в регионах проблему. Вдруг начали обижаться, что с ними говорят на украинском языке, хотя раньше не обращали на это внимание. Приходилось искать тонкий баланс, потому что мы понимали — политическая ситуация не могла не отразиться на коллективе.
Нацбанк регулярно приглашал руководителей крупнейших учреждений для консультаций. В конце ноября было созвано заседание для обсуждения будущего постановления № 576. За одним столом сидели Борис Тимонькин, Александр Дубилет, Игорь Гиленко, Александр Шлапак, Арсений Яценюк, Сергей Мишта, Игорь Францкевич. От имени остальных банков присутствовали представители АУБ — Александр Сугоняко или Антонина Паламарчук. На какие-то совещания от Ощадбанка ходил Николай Сугоняка, но потом их посещал уже я как исполняющий обязанности председателя правления. Так сложилось, что Арсений Яценюк отстранил Николая Сугоняку от исполнения обязанностей главы Ощадбанка.
Режим секретности соблюдать не приходилось. Не было ничего сверхъестественного в том, что руководители первой десятки банков собираются для обсуждения непростой финансовой ситуации. Тем более что по телевидению об этом сказали политики. Каждый приезжал на своем автомобиле, заходил в здание.
Все собравшиеся вели очень жесткую конкурентную борьбу, регулярно сталкиваясь на одних и тех же сегментах рынка. Однако страх потери своего бизнеса объединяет. Одновременно ко всем пришло осознание возможных негативных последствий. Все понимали: больше других пострадают системные банки. Они напоминают решето: множество точек, через которые идет отток вкладов. Самый большой плюс в той ситуации сыграл против нас. Вмиг перекрыть все каналы было невозможно. Если вопрос с банкоматами решался сравнительно просто, то закрыть филиальную сеть означало спровоцировать еще большее напряжение. Я хорошо понимаю председателя правления банка «Аваль» Александра Деркача, который говорил, что каждый день теряет по 100–200 млн. грн. «Для меня это катастрофа», — говорил он.
Был разработан план мероприятий. Он включал в себя пиар-кампанию, подготовку антикризисного постановления, вопросы поддержания ликвидности и выдачи стабилизационных кредитов. Все обсуждалось в комплексе, потому что отдельные меры не дали бы нужного эффекта.
Чтобы решить проблему, нужно признать ее существование. Это было сделано. Вопрос обсуждался не с каждым отдельно, а под эгидой Нацбанка в кабинете Арсения Яценюка. Неважно, кем предлагался какой пункт постановления № 576. Это было коллективное авторство. Самое главное достоинство НБУ в том, что он не стал пытаться самостоятельно исправлять ситуацию.