Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень
Шрифт:
С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации.
Более подробно о схемах и графиках ротации изложено в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (п.2 библиографии).
Управление квалификацией и развитием персонала можно представить следующим образом (см.
Обучение систематизируется через графики или схемы ротации персонала и планы обучения, отражаемые в самих матрицах квалификации либо отдельно. Самое сложное в данной схеме – не осуществление самой ротации, а осуществление контроля руководителем над этим процессом. На первых этапах осуществления ротации будет множество проблем и мелких причин для того, чтобы её не проводить, а работать в привычном темпе и на привычных рабочих местах. Но это, как вы уже знаете, лишь привычка, которая формируется усилиями и волевыми решениями руководителя. Для поддержания необходимого уровня квалификации персонала, ротация должна быть постоянным и привычным действием в коллективе. Закрепление квалификации как раз заключается в постоянном обновлении знаний работников путём проведения систематической ротации. Данный цикл повторяется постоянно ввиду текучести кадров, изменения потребностей в квалификации (появление новых работ, автоматизации) и т.д. Последним шагом («расширение и распространение ротации») принимается решение об её продолжении, и расставляются соответствующие приоритеты. Если отсутствуют ярко выраженные дефицитные специальности и острая потребность в обучении, то квалификацию персонала можно расширять, обучая работников разным профессиям и т.д.
Как бы ни был организован процесс обучения в вашей организации, руководители должны уметь ответить на следующие вопросы:
Знаете ли вы наиболее дефицитные профессии, специальности и навыки в своей зоне ответственности?
Какие существуют риски, связанные с этим?
Как повышается квалификация работников?
Регулярно ли проводится обучение, ротация персонала?
Воспринимается ли обучение и ротация как постоянная часть работы?
Важным моментом в организации ротации является прививание привычки к постоянным перемещениям, переменам и развитию. Люди должны чувствовать и понимать, что их развитие – это часть повседневной работы. Создайте потребности в обучении и развитии. На практике это достигается путём чёткого определения и формализации возможностей каждого работника в организации. Разрабатываются «карты развития» работников, показывающие, каких навыков он должен достичь, какие знания приобрести и каким опытом обладать, чтобы повысить свою квалификацию (например, разряд или категорию) или продвинуться по карьерной лестнице. Формализовав подобный документ, ознакомив работников, и визуализировав его, вы поможете связать видение собственной жизни ваших работников с развитием вашего предприятия. Они начнут лучше понимать свои перспективы и планировать их. Задумайтесь над этим. Никто не планирует неизвестность, если человеку непонятна его перспектива, он не будет работать в её направлении. Так создайте прозрачную перспективу для своих работников.
Другим способом улучшения развития работников, а точнее, решением проблемы «дедовщины», о котором упоминалось выше, может служить отдельная мотивация опытных работников. Существует много примеров, когда ценные работники по достижении пенсионного возраста не уходят на пенсию, но и не продолжают работать на своих рабочих местах. С их знанием, опытом и авторитетом, они оказываются наиболее эффективно в роли наставников, обучая молодых работников, помогая разрабатывать и улучшать стандарты, контролировать выполнение работы. Подумайте, как можно сохранить опыт этих людей и применить его наиболее эффективно.
Идеальная ситуация, к которой следует стремиться – формирование подавляющего большинства универсальных работников, а не узкого круга специалистов в одной области.
Выше мы рассматривали плановое управление персоналом через обучение и повышение квалификации. Помимо этого существует оперативное управление, которое не менее важно в любой работе. Как правило, такое управление осуществляется «вручную» руководителями нижнего уровня управления путём перемещения персонала при
Лидерство
Ещё один важный фактор в работе с персоналом, который мы не могли не упомянуть в этом разделе – это лидерство. В настоящее время существует множество книг, описывающих лидерство, процесс выявления и работы с лидерами и т.п., поэтому мы отметим только то, что при внедрении lean нам важно понимать, кто является лидерами в коллективе и как они мыслят. Любые изменения и новшества в первую очередь происходят в головах работников. Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Чтобы реализовать какое-либо изменение, т.е. изменить направление мышления в коллективе, необходимо изменить направление мышления большинства, начиная с наиболее лояльной части. Но это требует немало сил и энергии. Ни в коем случае не тратьте время на переубеждение скептиков, работайте только с теми, кто поддерживает изменения.
Что касается лидеров, их способность влиять на направление мышления в коллективе значительно выше, чем у обычных людей, можно сказать, что эта способность пропорциональна их авторитету в коллективе. Представьте рабочий коллектив, подвергающийся изменениям в виде системы, мыслящей (движущейся) в одном направлении, в направлении привычного ему мышления (см. рисунок). Для того чтобы изменить направление мышления (движения этой системы), необходимо выявить лидеров, т.е. тех, кто влияет на мышление в коллективе, и склонить их на свою сторону. Лидеры в данном примере – это мощные двигатели, направляющие движение системы (мышление коллектива) в определённом направлении. Лидеров не обязательно мотивировать материально, часто само участие в чём-то большом и значимом является серьёзной мотивацией. Работая с лидерами, вам будет значительно проще реализовывать изменения, т.к. вслед за лидерами изменения начнёт поддерживать оставшаяся часть коллектива.
Последнее, что хотелось бы отметить в данном разделе, это то, что в каждой организации нужны специалисты, владеющие знаниями принципов, методов и инструментов lean, способные взглянуть со стороны на происходящее в организации. Как показывает практика, отсутствие таких специалистов в организации серьёзно замедляет развитие lean. В первую очередь это связано с замыливанием взгляда, о чём говорилось в предыдущей книге. Подробней об этих людях мы поговорим в конце настоящей книги (см. «Работа lean-менеджера»).
Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:
Развитие персонала – важная и неотъемлемая часть работы руководителя.
Обеспечьте уверенность ваших работников в завтрашнем дне (гарантируйте их занятость).
Прививайте принцип командной работы и открытых горизонтальных взаимодействий. Каждый работник должен понимать единство целей и задач всего персонала компании.
Оцените и визуализируйте квалификацию работников с помощью матриц квалификации.
Выравнивайте квалификацию персонала при помощи обучения и ротации.
Выравнивайте и стабилизируйте процесс для снижения потребности в оперативной ротации персонала.
Старайтесь сформировать коллектив универсальных работников, а не узкий круг специалистов в одной области.
Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Необходимо помнить это, реализуя изменения.
Не тратьте времени на переубеждение скептиков, работайте с теми, кто поддерживает изменения.
Выявляйте лидеров и склоняйте их на сторону изменений.