Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Нави Раджу

Инструменты динамичного управления инновационным портфелем

Учитывая ограниченность в ресурсах, практика управления портфелем проектов полезна для разработчиков хотя бы в силу того, что позволяет выявлять наиболее приоритетные идеи продуктов, заслуживающие первоочередного внимания и финансирования. При этом приоритеты со временем могут динамично меняться. По мере изменения рыночной конъюнктуры портфель проектов необходимо регулярно пересматривать, а выделенные на исследования и разработки ресурсы перераспределять в пользу самых нужных на данный момент времени потребителям проектов. Это касается даже столь наукоемких отраслей, как химическая и фармацевтическая промышленность. Американская химическая компания DuPont, например, пошла в этом направлении еще на шаг дальше. В рамках корпоративной программы «рыночно-ориентированных инноваций» реализуемые DuPont долгосрочные научно-исследовательские проекты регулярно выносятся на коллегиальное рассмотрение совещания руководителей бизнес-подразделений, которые совместными усилиями «перетряхивают» весь портфель инновационных проектов и переопределяют

приоритеты, исходя из текущей практической перспективности прикладного использования потенциальных результатов исследований, а также корректируют и содержание проектов, исходя из новых рыночных реалий.

Принцип проектирования «по мере возникновения спроса»

Вместо чрезмерного технического усложнения продуктов и перегрузки их элементами и функциями, включаемыми в проект «на всякий случай», компаниям следует принять за правило принцип проектирования «по мере возникновения спроса». Начинать нужно с быстрой разработки и запуска в серию просто «годного» по качеству и пользующегося спросом продукта, а уже затем постепенно доводить и совершенствовать его, добавляя новые элементы и функции по результатам анализа отзывов потребителей, и делать это так же своевременно. Методологии оперативной гибкой разработки и экономного запуска продуктов в серию учат компании, что хорошая неудача – это быстрая и дешево обходящаяся неудача на ранней стадии, а также вполне позволяют даже крупным фирмам с большим штатом исследователей и проектировщиков осваивать принципы быстрой разработки и оперативного запуска продукции в серийное производство [38] .

38

Ries, E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. – Crown Business, 2011.

Опасность узких мест в цепи поставок, производства и сбыта

Задержки в реализации и непредвиденное удорожание инновационных проектов часто бывают обусловлены невниманием разработчиков к пропускной способности логистических цепей. В результате новые продукты предусматривают, например, использование дефицитных либо слишком дорогих компонентов, или слишком сложных и затратных производственных технологий, или неоправданно высокие затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Столкнувшись с подобными реалиями, инженеры-проектировщики вынуждены возвращаться за кульманы и начинать проектирование продукта, по сути, заново. А ведь имеются вполне доступные инструменты обеспечения прозрачности цепей закупок, производства и сбыта, позволяющие проектировщикам отслеживать все важные требования в области материально-технического обеспечения производства и эксплуатации разрабатываемых продуктов и учитывать их для максимального ускорения вывода на рынок качественных и недорогих, в том числе и по техническому обслуживанию, разработок. В конечном счете усовершенствованные от начала и до конца процессы должны слиться в единую отлаженную и плотно интегрированную комплексную систему, которая, в свою очередь, позволит группе исследований и разработок активно заинтересовывать и систематически задействовать потребителей. Но чтобы это стало возможным, компаниям нужно иметь еще и четко ориентированную на рынок стратегию развития, и бизнес-модель, предусматривающую полную интеграцию перспективных разработок в текущую деятельность компании. Компания не может успешно реорганизовывать исследования и разработки в отрыве от всех остальных направлений своей деятельности, и как раз здесь веское слово должен сказать генеральный директор, обеспечив практическую реализацию фундаментальных изменений в масштабах всей организации.

Рекомендации корпоративному руководству

Высшим и старшим руководителям отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности компании. В частности, взаимоотношения между НИОКР и другими функциональными подразделениями – отделами маркетинга и сбыта, развития бизнеса и производственно-технологическим – должны тщательно контролироваться. В отраслях, обслуживающих нужды корпоративных клиентов, отделы НИОКР должны брать на себя инициативу и становиться во главе перемен. В других секторах, в частности в производстве потребительских товаров и услуг, инициаторами изменений могут становиться отделы, отвечающие за непосредственную работу с клиентами, – например, отдел маркетинга, задающий главные направления разработок коллегам из НИОКР; при этом обе функции должны работать в тесной координации между собой. В заключение сформулируем основные практические рекомендации для топ-менеджеров относительно того, как их фирмам лучше организовать итерационное взаимодействие с клиентами.

Согласуйте стратегию НИОКР с общекорпоративной стратегией

Стратегия в области исследований и разработок должна вписываться в общекорпоративную стратегию, а отвечает за их согласованность генеральный директор компании. Когда в 2008 году Эндрю Вити заступил на пост председателя совета директоров GlaxoSmithKline (GSK), его сразу обеспокоили раздутые бюджеты, затянутые сроки и незащищенность лабораторий компании перед лицом быстрых изменений и внешних рисков, и он возглавил работу по полному пересмотру корпоративной стратегии, структуры и культуры исследований и разработок. Во-первых, он указал руководству своих лабораторий на необходимость отказаться от свойственного фармацевтической отрасли маниакального увлечения разработкой «мощных универсальных» лекарств, призванных стать «хитами продаж». Вместо этого он призвал

исследователей заняться поиском «более многочисленных и разнообразных сильнодействующих средств узко избирательного действия для лечения как тяжелых заболеваний, так и легких недомоганий» с целью максимальной диверсификации ассортимента и, как следствие, повышения надежности сбыта продукции компании. Во-вторых, он переориентировал фирму с производства преимущественно рецептурных лекарств для рынков развитых стран на более разнообразные источники доходов, – в частности, за счет массовых продаж недорогой продукции на рынках развивающихся стран, работа на которых до него считалась в GSK скорее благотворительностью, чем бизнесом. В-третьих, он потребовал от компании более тесного сотрудничества с заказчиками, такими как Национальная служба здравоохранения Великобритании, крупные американские системы льготного лекарственного обеспечения и страховые медицинские компании, с тем чтобы заранее выяснять у них, какого рода фармацевтические продукты они готовы оплачивать в будущем. А главное, он реорганизовал работу фармацевтических лабораторий GSK таким образом, чтобы она была ориентирована на потребителей и заболевания, а не на продукты, технологии и поставщиков, и при этом предоставил исследователям больше свободы инновационного поиска.

Вот как описывает это Стивен Мэйхью, глава отдела стратегического развития, исследований и разработок GSK:

Идея заключалась в том, чтобы как можно детальнее разобраться с процессами исследований и разработок в их привязке к общей операционной модели. Основное внимание уделялось не портфелю продуктов, а именно организации работы, тому, какие процессы и инструменты следует в нее включить для создания дополнительной стоимости и как повысить гибкость компании с точки зрения распределения корпоративного капитала [39] .

39

Mayhew, S., head of R&D strategy development, GSK. – Interview with Jaideep Prabhu, February 17th 2014.

Дробление дорогостоящих программ НИОКР

Сфокусированная стратегия НИОКР отнюдь не подразумевает инвестирования всех средств в некий единый крупномасштабный проект. Напротив, с точки зрения управления финансовыми рисками благоразумнее вкладывать средства в целый ряд многообещающих небольших проектов, с тем чтобы впоследствии сосредоточить все внимание на самых удачных, а не вбухивать весь корпоративный бюджет НИОКР в два-три дорогостоящих проекта, сулящих высокую окупаемость в случае успеха, но и сопряженных с риском чувствительных убытков в случае неудачи. Например, тот же Витти стремился превратить фармакологические лаборатории GSK в «мобильную флотилию эсминцев вместо пары-тройки неповоротливых дредноутов», крайне уязвимых перед «внезапными торпедными атаками» судебных исков или санкций со стороны надзорных органов. Вот как описывает этот процесс Мэйхью:

Исследовательское дело в GSK теперь построено на базе примерно 40 биотехнологических лабораторий, каждая из которых занимается собственной конкретной научной проблемой. Этот подход ярко контрастирует с традиционным, при котором единственное крупное научно-лабораторное подразделение отвечает за исследования по всем направлениям. Продиктована такая реструктуризация намерением обеспечить GSK возможность оперативно инициировать и свертывать исследования в конкретных узких областях медико-биологической науки. Если в какой-то области знаний наблюдается многообещающий прогресс, мы инвестируем туда дополнительные средства. Если же обещания не оправдываются с точки зрения ожидавшегося конкретного терапевтического эффекта, мы быстро сворачиваем такую лабораторию, а специалистов перераспределяем по другим бригадам. Таким образом, нам удается избежать необходимости крупных капиталовложений в инфраструктуру. Вместо этого мы равномерно засеваем все делянки бизнес-возможностей и областей научных исследований, дожидаемся переломного момента, а затем выбираем для массированных инвестиций те направления, в перспективности которых уверены.

Преодоление структурно-функциональной разобщенности и бюрократии

В старой модели организации и разделения труда, характерной для индустриальной эпохи, считалось полезным выделять исследования и разработки в отдельную функцию в ряду других крупных специализированных отделов. Соответственно, за НИОКР, планирование и развитие бизнеса, маркетинг и продажи отвечали разные организационные подразделения с принципиально различными функциями, стимулами и интересами, культурой и ценностями. Столь формализованная схема работы плохо совместима с эффективными и гибкими инновациями. Директор французского подразделения одной американской транснациональной корпорации жалуется:

Даже после утверждения многообещающего проекта нового продукта главой всей компании нам нужно завизировать его еще у шестидесяти с лишним руководителей всевозможных функциональных подразделений, прежде чем мы сможем приступить к практической реализации новой идеи.

Поскольку, напомним, более 70 % затрат на разработку и внедрение продукта определяются решениями, принимаемыми на стадии его проектирования в рамках НИОКР, исследователям и разработчикам следует изыскивать возможности для сотрудничества с поставщиками и партнерами по сбыту, чтобы максимально быстро перерабатывать свои предложения с учетом жестких ограничений по срокам вывода продукта на рынок в пределах выделенного на проект бюджета. Когда транснациональная компания – производитель электробытовой техники Whirlpool запускает новый проект НИОКР, то параллельно с разработкой инновационных продуктов сразу же планируются все необходимые изменения в конфигурации глобальных сетей поставок и сбыта.