Best Manager – Лучший руководитель отдела продаж
Шрифт:
Все ваши обязанности невозможно перечислить, к тому же в разных компаниях они могут немного меняться. Но те, которые перечислены выше, являются основой вашей работы. Именно этим обязанностям вы будете уделять большую часть вашего рабочего времени. Но помните одну важную вещь. Мы не бываем идеальны. И то, что мы спланировали, организовали, смотивировали или любой другой глагол, может быть нашей ошибкой. От этого никто не застрахован. Вы должны быть гибкими и способными все изменить буквально на ходу. Очень часто бывает, что в процессе находится решение лучше, чем задумывалось изначально. Вы вправе все изменить. Поэтому процесс планирования – исполнения – получения результатов – анализа замкнут. После того как вы проанализировали ваши результаты, вы снова планируете, делаете, снимаете результаты и анализируете. Этот процесс, как и процесс совершенствования, бесконечен. Всегда можно что-то улучшить, сделать быстрее, качественнее
Глава 4. Какой отдел продаж должен быть в компании
Это один из первых вопросов, на который должен ответить руководитель отдела продаж. Какой у него должен быть отдел? Это очень сложный и в том числе всеобъемлющий вопрос. Я предлагаю его разделить на части. И условно мы их поделим на моральные и профессиональные половины.
Начнем с моральной.
Первый вопрос. Как менеджеры взаимодействуют между собой? Зависит ли их работа друг от друга. Например, если они работают посменно, то работа второй смены зависит от результатов работы первой? Это очень важный вопрос. Всегда идеальный отдел продаж – это команда, но не всегда это требуется. Если менеджеры, как волки-одиночки, охотятся сами по себе, то здесь крайне важно решать ситуацию, когда к одному клиенту постучались сразу двое. Вам решать, что вы будете делать в этой ситуации и как будете строить коллектив, но я все же предлагаю задуматься именно о команде. Как показывает практика, слаженный коллектив всегда работает эффективнее. Менеджеры прикрывают друг друга и помогают друг другу. В итоге результат растет как у каждого из них, так и у всего отдела в целом. Внимательно следите за токсичными людьми или теми, кто любит выезжать на чужих плечах. Таких людей нужно убрать из коллектива как можно быстрее. Не щадите таких людей, они разрушают всех и все вокруг себя. Удаляйте их и залечивайте нанесенные ими раны. Восстанавливайте коллектив и забудьте про этих людей.
Второй вопрос. Какие менеджеры вам нужны? Сейчас мы говорим про моральную составляющую. Каждый из вас сейчас ответит, что вам нужны целеустремленные, добрые, честные и т. д. Но не лукавите ли вы? Что вы собираетесь продавать? Какие ваши клиенты? Что нужно, чтобы заключить договор? Ответы на эти вопросы дадут вам понимание, какой менеджер вам нужен. Если ваши клиенты закрытые и неохотно идут на контакт, то целеустремленность становится важнее честности. А значит, ваш менеджер должен уметь залезть куда угодно и без мыла. Такие люди, как правило, себе на уме, и в большинстве случаев они будут хитрить и искать для себя выгоду во всем. Если же у вас клиенты и продукт, которые подразумевают доброту и открытость, то такие «жуки» вам будут не нужны. Ваши менеджеры должны, наоборот, уделять максимум внимания вашим клиентам и делать это искренне. Учитывайте то, что диктует рынок. Какие менеджеры работают на рынке в целом? Собираетесь ли вы изменить рынок или работать уже на действующем? От этого тоже зависит то, какие менеджеры вам нужны. Чем четче вы сможете себе представить этих людей, тем лучше.
И третья составляющая – это команда. Какая она должна быть? Опять же с моральной точки зрения. Должны ли они рвать жилы и не жалеть себя? Если да, то вы должны видеть последствия, а они заключаются в том, что они не будут жалеть и других, ни менеджеров, ни клиентов, ни вас. Или наоборот, вы работаете как единый организм? Тогда вам нужны только командные игроки, а не одиночки. Если человек смотрит на других свысока, в команде ему нет места.
Теперь разберем профессиональную половину вопроса, но прежде всего честно ответьте на один вопрос. Какой у вас будет тип продаж? По телефону, очно на встречах, со сцены, опт или розница, эмоциональные или еще какие-то (подробнее о типах продаж в моей предыдущей книге «Bestseller. Лучший продавец»). От того, какой у вас тип продаж, зависит почти все. Именно под этот тип вы и будете формировать свой отдел.
Насколько профессиональным должен быть менеджер? Один из ключевых вопросов. Если у вас простой продукт, которому можно обучить за неделю, то вы смело можете брать людей без опыта. Если же у вас сложные продажи, с кучей технических, юридических, экономических нюансов, то вам нужны зубры. Брать новичка и обучать его может быть слишком долго, трудозатратно и рискованно. А у профессионалов будут свои требования как к оплате труда, так и к условиям работы. У новичков, как правило, таких требований нет. Внимательно изучите ваш продукт, как быстро вы сможете обучить ваших менеджеров? Иногда на это потребуется пара дней, а иногда годы. Есть сферы, которые требуют вплоть до высшего профессионального образования. Такие специалисты редки и могут стоить очень много денег, но вас не должно это останавливать.
Второй вопрос: нужны ли вам разные уровни менеджеров? Стажеры, менеджеры, руководители групп, старшие менеджеры? Если да, то и отдел должен формироваться в
Третий вопрос перекликается с первым, но все же стоит его вынести отдельно. Менеджер будет работать один или с помощниками? Даже если он профессионал, справится ли он один? Если ваш ответ – нет, то вы должны продумать, кто и как ему будет помогать. Какие функции можно отдать другому специалисту, не обладающему такими профессиональными знаниями. Часто это бывает очень полезно. Например, если у вас собралось несколько профессионалов, которые при этот тратят большую часть своего рабочего времени на холодные звонки, то, возможно, имеет смысл нанять несколько человек, которые будут только звонить, а профессионалы будут ездить по встречам и продавать намного больше. Так вы сможете увеличить их эффективность. Если же вам, наоборот, не требуются профессионалы, то и помощники им скорее всего не нужны. Задачи экономить время важного звена в продажах у вас не будет.
Как построить отдел продаж
Начиная с этой главы я перейду к конкретике и расскажу вам весь свой опыт, который у меня есть. Мы последовательно пройдем по каждому из этапов и разберем, что нам нужно сделать и почему. Начать следует с того, как мы планируем продавать.
Внимательно смотрим на наш продукт (под продуктом я подразумеваю как товар, так и услугу). Насколько он прост или, наоборот, сложен. При этом мы не забываем, для кого он предназначен, кто наш клиент. Что нужно тому, кто заинтересован в нашем продукте? Именно под ответы на эти вопросы мы и будем подгонять наш отдел продаж, и начнем со структуры.
Глава 5. Структура отдела продаж
В первую очередь мы должны понять, каким целям должна соответствовать структура. Первое, на что обращаем внимание, – это поток. Как много заявок, звонков, посетителей нам надо обслужить. Если мы продаем что-то в розницу, то нам надо предусмотреть, что один человек может эффективно управлять только 6 людьми. Максимум 15 менеджеров, но при этом падает эффективность. Если нам требуется обслужить за день 300 клиентов, а при этом один менеджер способен качественно справиться только с 15, то нам нужно 20 менеджеров. Это будет означать, что нам нужно создавать две группы продаж, которые, возможно, будут конкурировать между собой. А возможно, вы решите, что нужно 4 группы по пять человек в каждой. Или любой другой состав. Во главе каждой группы должен быть или руководитель группы, или старший менеджер (ниже я привожу примеры структуры отдела продаж). Если же у нас каждый менеджер профессионал и у него есть помощники, то мы создаем небольшие ячейки с профессионалом во главе. Есть еще самый простой вариант структуры, когда под руководителем отдела продаж несколько менеджеров.
Наша структура должна обладать следующими характеристиками.
Быть способной обслужить планируемое количество клиентов. То есть пропускная способность такой структуры должна быть предусмотрена заранее. При этом не стоит забывать про небольшой запас прочности. Клиенты очень любят приходить толпой, как будто они ехали на одном трамвае и вот он доехал. Я еще ни разу в жизни не видел, чтобы каждый день в отделе продаж были одни и те же цифры. Всегда есть небольшие колебания в ту или иную сторону, и вы должны быть способны их выдержать.
Структура отдела продаж должна быть легко копируемой, воспроизводимой и масштабируемой. Здесь мы с вами немного мыслим наперед, планируем свое будущее. Если наш отдел хорошо продает, то и компания зарабатывает достаточно, чтобы быстро развиваться. Это повлечет за собой необходимость увеличения отдела продаж, и мы должны быть готовы к этому. С группами продаж очень легко нарастить мощность. У вас были две группы и вам понадобились еще? Берете из этих групп менеджеров, которые доросли до руководителей, и даете им свои группы, а потери компенсируете стажерами. Через пару месяцев у вас вместо двух групп будут четыре или больше, в зависимости от необходимости. Конечно, каждая из них на первоначальном этапе будет слабее, но через некоторое время они догонят и перегонят группы, которые были до этого. Гораздо сложнее расширяться, если менеджеры у вас в прямом подчинении. Скольких вы еще сможете взять под свое обучение и контроль? Не потеряете ли вы сами при этом эффективность, а вслед за вами и ваши менеджеры? Ответ на этот вопрос прост, и он уже был в этой книге. Шестерых вы сможете контролировать с высокой эффективностью. Каждый следующий менеджер ведет к потерям. Более 15 менеджеров вы контролировать просто не сможете, уже будете упускать слишком многое, что приведет к развалу отдела.