Бизнес есть бизнес. 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

Гансвинд Игорь Игоревич

А потом неожиданно позвонили из «СБС-Агро»: получили, прочитали, подъезжайте. Не хотите ли к нам, в отдел социально-психологической работы с персоналом?

Это первое место работы «на гражданке» Киселев вспоминает с удовольствием. Там он получил серьезный опыт: в отделе готовили кадровый резерв, создавали систему замещения руководящих должностей, подбирали кандидатов, мотались по регионам. Очень было интересно, но сказывался дефицит знаний. Киселев пошел учиться менеджменту и управлению персоналом, получил второе высшее в Государственном университете управления. Банк к тому времени гикнулся, Киселев перешел на новое место, по той же специальности.

И тут его познакомили с преподавателем Академии народного хозяйства при правительстве РФ Павлом Николаевичем Зволевым – он читал в

Академии курс МВА и попутно консультировал разные компании, у которых возникали проблемы с эффективностью. Еще в конце восьмидесятых Зволев начал работать над такой проблемой: почему одни предприятия эффективны и успешны, а другие нет, и почему на Западе эффективных больше, а у нас наоборот. Он разработал методику повышения эффективности за счет совершенствования системы управления предприятием. Методика эта не секрет, о ней профессор рассказывал ученикам, тогда она называлась программой корпоративного обучения «Управление развитием предприятия». Именно обучения, потому что консультант, владеющий методикой, должен был за три месяца работы с предприятием обучить управленческие кадры неким управленческим же механизмам. Он не обещает исправить какие-то ошибки менеджмента или устранить «узкие места» – он должен помочь топ-менеджерам самим обнаружить и то, и другое и самим решить, как с этим бороться. При этом «узкие места» могут быть какие угодно: от неправильно организованного документопотока до скверных отношений между, скажем, гендиректором и его замом. «Меня это крайне заинтересовало,-говорит Киселев.– Я сталкивался на практике с проблемами управления, лидерства, командообразования и понимал, как это болезненно для предприятия». И когда Зволев пригласил Киселева в созданную им и двумя его учениками консалтинговую компанию, тот немедленно согласился. Компания использовала зволев-скую методику на практике (теперь она уже называлась «Прорыв»), Киселеву было предложено освоить ее под руководством профессора. Предполагалось, что схема будет такая: Зволев (один из акционеров) и Киселев (наемный консультант) работают с клиентами, а партнеры, один из которых был гендиректором, обеспечивают фирму стартовым капиталом и находят заказы.

У консалтинговых компаний есть специфические проблемы. Главная -мотивация ключевых сотрудников-экспертов. «Деньги ничего не решают,-говорит Киселев.– Это условие необходимое, но далеко не достаточное. Это лишь способ привлечь этих самых экспертов на фирму. Но деньги не влияют ни на эффективность, ни на мотивацию к деятельности. Консалтинговые фирмы не имеют больших материальных активов, основное средство производства – голова, и она, эта голова, хочет определенных вещей. Она хочет понимать перспективы своей фирмы и верить в них, она хочет видеть себя в этих далях. Второе: она хочет быть значимой, и чтобы руководство понимало и принимало ее точку зрения. Третье: хочет работать в команде единомышленников – это у нас называется ценностным единством коллектива. Хочет прозрачных и честных отношений».

Но вскоре обнаружилось, что ничего этого не было. «Партнеры нам говорили „мы одна команда“, а сами полностью отсекали нас от процесса привлечения клиентов,– говорит Киселев.– Очевидно, боялись, что мы уйдем». Не брали экспертов на переговоры с клиентами, дабы самим решать все коммерческие вопросы. Но, говорит Киселев, на этих переговорах ни один из них не сумел рассказать, что такое, собственно, система управления. В итоге у фирмы появлялись только те немногие клиенты, которых приводил Зволев. В основном это были представители среднего бизнеса. Как выяснилось, у него тоже были свои специфические проблемы.

БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

«Когда бизнес из малого вырастает до среднего, управленческие технологии, прежде успешные, перестают работать,– говорит Киселев.– В маленькой семейной компании все делалось на коленке, был энтузиазм, не было должностных инструкций. И это работало, и это было так и надо. А потом -рост компании и стагнация, потому что это уже не работает. 80% фирм в России именно по этой причине не доживают до двух лет. Собственник не понимает, что пора менять отношения, что друзья и родственники – это сотрудники, что нет профессии „хороший парень“. Что

у людей должны быть обязанности и перспективы, что нужно определить правила игры, то есть четко распределить обязанности, пока бизнес еще не набрал обороты. Что обязательно должно быть одно первое лицо, вне зависимости от того, сколько собственников,– лицо, которое принимает окончательное решение. Нужно оговорить, как партнеры расходятся, если что (это своего рода брачный контракт). Иначе будут войны и конфликты, которые скажутся наихудшим образом на самом бизнесе».

И Киселев рассказывает поучительную историю: жили-были четыре акционера, старые друзья. С нуля они создали и вырастили крупный холдинг. Потом один начал вытеснять двух других. Вытеснил, еще через год разобрался с последним. Без стрельбы, но с судами. Победить победил, но за это время бизнес упал в несколько раз. А те, кого он выжил, смогли создать новые предприятия, обогнавшие тот самый холдинг. Киселев уверен: все из-за того, что люди вовремя не перевели дружеские отношения на деловую основу: «Все нужно прописывать. Потому что денег человеку всегда не хватает, а оценка своего вклада в общее дело всегда субъективна».

«ЭТО ВЫГЛЯДЕЛО КАК ШАНТАЖ…»

В общем, клиентов не было, и Зволев подал заявление, а вслед за ним собрался было и Киселев. Компания так и не развернулась, и получалось, что полтора года он потерял. Если, конечно, не считать того, что освоил зволевскую методику и готов был работать по ней самостоятельно. А вот партнеры ею не владели и вообще зарабатывали на хлеб совсем другим бизнесом: один – недвижимостью, другой – аудитом. Продолжить дело самостоятельно они не могли. Значит, если Киселев уходит, то их деньги, потраченные на становление фирмы, вылетают в трубу.

Киселев воспользовался этим обстоятельством и предложил такой вариант: я остаюсь, если вы дадите мне кресло генерального директора и пакет акций. «Мне это было нужно, чтобы принимать решения и вообще понимать, что происходит, а не из-за дивидендов. У них не было выбора. Я освоил методику, сам вел проекты, и без меня они ничего не могли. Может быть, это выглядело как шантаж… Конечно, я мог найти другое место, с гораздо большей зарплатой, а тут мне еще приходилось оплатить пакет акций». Большая зарплата – это чудесно, но Киселеву, надо полагать, хо телось войти в бизнес на правах собственника и руководителя, а не наемного работника. В общем, он выкупил пакет акций и напечатал себе новые визитки.

Вот тут бы и позвать, конечно, Зволева, но увы: в начале 2003-го Павел Николаевич скоропостижно умер.

«Мы начали бегать в поисках клиентов сами,– говорит Киселев.– Сделали сайт, выпустили буклет, стали участвовать в тендерах, появились заказы. Фирма маленькая – всего два руководителя проектов. Но это нормально, потому что один человек может параллельно вести трех клиентов. Однако серьезных доходов не было, ни себе, ни другим я не платил толком. Хотя бизнес стал гораздо более привлекательным, партнеры отказались от дальнейшего финансирования проекта. Я сказал им, что найду инвестора, если они готовы поделиться акциями, они отказались. Мы все время висели на волоске».

Осенью прошлого года один из партнеров, аудитор, предложил Киселеву слиться с его компанией, то есть по сути войти в нее в качестве начальника отдела консалтинга. Киселев отказался. «Я уже был начальником отдела, больше не хочу. Я акционер и гендиректор! В ответ – полный ступор и непонимание».

И тогда Киселев хлопнул дверью и пустился в свободное плавание. Зарегистрировал свою собственную компанию «Шерп». С персоналом проблем не было: старые сотрудники перешли вместе с ним. Ожидания были оптимистические: к тому времени у Киселева шли переговоры с несколькими крупными компаниями, он рассчитывал получить от них заказы. Сайт, буклеты, акции по продвижению – все это должно было дать результат. Но увы – все переговоры закончились ничем. А тут еще и здоровье подкачало: в декабре 2003-го – операция на позвоночнике. Четверо сотрудников сидели в прекрасном офисе и считали мух, а их начальник выздоравливал после операции. Клиентов нет, соответственно, и денег тоже нет. А за аренду надо платить, и подчиненные перед Новым годом очень ждали зарплату. В общем, настал час икс.