Бизнес есть бизнес. 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

Гансвинд Игорь Игоревич

Вскоре к работе подключилась команда переводчиков, и компания начала оказывать еще и услуги технического перевода. Появились серьезные клиенты: Oracle, Microsoft, Hewlett-Packard. Для координации всей этой бурной деятельности пришлось нанять еще двух человек. А владелец бизнеса был одновременно генеральным директором, автором и продавцом проектов. Руководить развитием технологий, настраивать сервис тоже приходилось ему.

ЗНАТЬ БЫ, ГДЕ УПАСТЬ…

Год за годом фирма работала, все лучше понимая, как устроено дело, за которое она взялась, что представляют собой ее клиенты. Тут бы и горы свернуть! Но дал о себе знать один конструктивный недостаток. С первого взгляда незаметный. Но, как выяснилось, роковой. Работа над заказами велась по проектам. А это – чехарда со

сроками и оплатой. Кто был виноват -крупные заказчики-бюрократы, творчески несобранные сотрудники TechDoc – или ничьей вины не было, но результат был налицо: деньги на счет приходили безо всякой системы. А сотрудникам хотелось получать зарплату каждый месяц, плюс аренда, телефон, интернет… Недостающие суммы Марк занимал, а чаще всего -вынимал из предоплат по новым проектам. Работу еще только предстояло сделать – а деньги уже утекли. Проектов становилось все больше, а денег, как ни парадоксально, все меньше. «Если бы у меня был опыт проектной работы, от исполнителя до директора отдела в какой-нибудь другой компании, то мне бы просто не пришло в голову так организовывать процесс,– сегодня Марку только и остается, что разводить руками.– В этом слабость небольших фирм: их поведение приблизительно равно здравому смыслу ее руководителя. А здравый смысл – вещь ненадежная. Некоторое время я балансировал. Но потом стало понятно, что никак не сходится. Отставания накапливаются. Денег хронически не хватает».

К концу третьего года работы Марка просто рвали на части. Заказчики злились, потому что падало качество работы,– у Марка не хватало сил и времени за всем уследить. Сотрудники роптали: гендиректор задерживал зарплату. Марк пытался удержать фирму в руках, мучительно выискивая способ перекрыть денежную пропасть. Казалось бы, решение на поверхности: плати по факту, когда проект завершен. Но как остановиться и переналадить работу фирмы на полном ходу? Не потерять при этом сотрудников, не обмануть ожидания клиентов? Марк чувствовал себя совершенно истощенным.

«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую-нибудь глупость…– вспоминает Марк.– Но я случайно знал, помог пример отца. Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,– задолжал таким людям, и такие деньги… Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить… То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через конфликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.

А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной – в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,– его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон – обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.

(UN) HAPPY END

На этом и поставить бы в нашей истории точку. Если бы – через пару дней после рокового решения – не случилось общее собрание. И если бы на нем Марк и его люди не нащупали путь к спасению. И вместо того чтобы подвести черту под тремя годами работы, не выдумали бы, как распределить деньги.

– Все постоянные затраты фирмы теперь должны были оплачиваться только из контрактов со стопроцентной предоплатой, из абонентского обслуживания. Фирма могла выжить, сохранив основной состав, офис и все прочее, если находила четырех абонентов. У меня на тот момент,– разводит Марк руками,-их было три".

Три дня перед самым Новым годом судьба фирмы TechDoc висела на волоске толщиной в одного абонента. Четвертый нашелся чудом! Контракты были подписаны. Прожиточный минимум на три месяца был TechDoc обеспечен. За ними последовали еще три месяца, потом еще год, потом другой. Фирма выжила.

– В какой-то момент мне стало очень жалко закрывать фирму. Ведь все случилось из-за дурацкого «совка» в организации: с одной стороны -невыплаты, с другой – просторный офис, обеды. Если бы не

этот кризис, не удалось бы втиснуть фирму в те реальные условия, которым она соответствовала. Люди не пошли бы на это. Надо было начать жизнь с нуля. Я тогда понял… Есть путь славы, и есть путь позора. Если уж так вышло, что ты оказался на этом позорном пути, может, лучше не топтаться в его начале, а пройти по нему? Может, в этом и есть шанс?

«БИЗНЕС», No08(08) от 08.12.04

Владимир Масорин

Владелец группы компаний «Стелс»

Кухня продавца кухни

ТЕКСТ: Карен Газарян

ФОТО: Александр Басалаев

Я сижу в кабинете Владимира Масорина, владельца группы компаний «Стелс», торгующей итальянскими кухнями, и думаю, с чего бы начать разговор. Его бизнесу больше десяти лет, и это много, потому что в начале девяностых только-только появилась в России возможность делать бизнес, и люди, которые начинали тогда, интересны хотя бы этим.

ВНАЧАЛЕ БЫЛ БАРТЕР

У них была великая эпоха – эпоха первоначального накопления капитала. Они вспоминают ее ностальгически, как молодость, как первую любовь, как войну. По той простой причине, что она выпала на их молодость, на их первую любовь и на их войну за место под солнцем. Кто в отцовском гараже варил джинсы, кто «сникерсами» торговал, а кто быстро, феерически поднялся, вмиг оброс банками, финансовыми пирамидами, островами у экватора, как в кино. И, как в кино, конкурент поднял голову, подослал братков, и братки невозмутимо пристрелили его, молодого, богатого, полного грандиозных планов. Потом смутное время кончилось, ушло навсегда вместе с подводными камнями и счастливыми случайностями. Жизнь приобрела размеренность, риски научились просчитывать. Но поговорить о девяностых каждому приятно.

– Как человек, тоже начинавший в девяностые, скажите, страшно не было? Бизнес отобрать не пытались? – спрашиваю я Масорина.

– Мебельный бизнес отобрать невозможно,– говорит Масорин.– Он весь держится на личных связях, а ими обзавестись не так просто. Партнеры отвернутся. К тому же нельзя автоматически сменить руководящий состав, вот так вот взять и назначить. Хорошего управляющего годами пестуют. Смена руководства должна происходить только на основе преемственности, иначе ничего не получится. У итальянцев эта преемственность, например, семейная. От отца к сыну, от сына к внуку, и все вовлечены: брат, сват… Это совершенно нормально для них.

– А для нас в России что нормально?

– В России всегда было нормально начинать бизнес с давними друзьями, особенно в девяностые. А у меня вот не совсем так было, я близко сдружился со своими партнерами уже в процессе работы. Мы с моим тогда просто знакомым Володей Пережогиным (Володя трагически погиб в августе прошлого года) работали в научно-производственной компании «Простор», занимавшейся исследованиями в области двигателей нового поколения. А тут и финансирование закончилось. Тогда компания стала производить аварийно-спасательное гидравлическое оборудование на базе стандартной авиационной гидравлики. Из инженеров-испытателей пришлось переквалифицироваться в коммивояжеров, хорошо еще, что не в управдомов,– смеется Масорин.– Мотались по всей стране с выставками, ездили в Сибирь и на Дальний Восток, предлагая свою продукцию городским пожарным и ведомственным спасательным отрядам при МЧС (кажется, тогда они иначе назывались). А денег в стране все не было, и за оборудование все бартером расплачивались: кто лесом, кто металлом, кто бензином. Все это снова потом на что-то менялось, и в результате удалось выручить какие-то деньги, каждый, кто начинал в девяностые, хорошо помнит эту свистопляску. А однажды один из заводов расплатился диверсифицированной продукцией -диванами. Буквально за несколько дней они, как в сказке, превратились в деньги, молниеносно продались, причем с хорошей дополнительной прибылью. В стране был страшный дефицит мебели. Предложили своему шефу просто покупать и продавать эти диваны. Но идея не нашла понимания в рядах шефа. Мы тогда отправились на вольные хлеба и в то же время познакомились с будущими двумя партнерами, Виталием Шипициным и Сергеем Гуровым, с которыми в 1993 году зарегистрировали компанию «Стеле». Вот так и стали мебельщиками.