Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Гассман Оливер

Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения, поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.

• Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Факт остается фактом – на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных прорывных бизнес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими новичками в той отрасли, в которой позже добились успеха. Google был основан Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г., Facebook – Марком Цукербергом в 2004 г., YouTube –

Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джаведом Каримом в 2005-м. Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC Online сейчас находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все остальные компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моделей требовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-компании начинали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов». Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.

• Миф об отделах, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР): «отделы научных исследований и разработок – источник важных инноваций». Инновационное преобразование бизнес-модели по своей сути процесс междисциплинарный. Технологии, безусловно, играют важную роль, но только в совокупности с бизнес-моделью. Движение к переменам может начаться где угодно в пределах компании, что явственно демонстрируют нам четыре измерения бизнес-модели (кто-что-как-почему). Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок, который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ, производственного, логистического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, – заявляет управляющий директор Festo Didactic Теодор Нихаус.

Наша цель – развенчать все эти мифы. Инновационная деятельность является первостепенной задачей любого менеджера. Осуществление банального контроля за повседневными операциями не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями. Стимулирование и осуществление инновационного процесса – вот что отличает настоящего лидера от администратора – исполнителя. Таким лидерам нужно предпринимательское мышление и способности к инновациям.

2. Навигатор по бизнес-моделям

Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ – русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ примерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов ТРИЗ для решения технических проблем – 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.

Цель нашего собственного исследования – не что иное, как разработка аналогичной методологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патентов в мире,

тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проектирования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.

Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.

Творческое воспроизведение и важность рекомбинации

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда – обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копирование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.

90 % всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах. Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее бездумного копирования.

Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей, поскольку мы всегда воспринимали инновационные бизнес-модели как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось, эта оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-модели зачастую нетривиальны лишь в контексте соответствующей отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также в применении их к собственной ситуации – иными словами, в творческом воспроизведении.

В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе бизнес-моделей. Бизнес-модель – это специфическая конфигурация из четырех основных измерений (кто-что-как-почему), убедительно доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится подробное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в виде линий метро, вместе с хронологическим списком компаний, которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях. Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько шаблонов, которые изображены как пересадочные станции.

Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как «Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность творческого воспроизведения и формирования новых комбинаций элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти во второй части.

Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи бизнес-моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса. Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие изменения.