Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»
Шрифт:
• Всеохватывающий сервис подразумевает интегрированную службу технической поддержки «всегда и везде» – в магазине, онлайн, на дому/ в офисе, и дополнительные услуги, как создание фотокниг и монтаж видео.
• Удобные точки контакта: «мы там, где наш целевой клиент» убирает понятие формата в классическом понимании как отдельно стоящего магазина. Остаются точки контакта: оффлайн-магазин, интернет-магазин, колл-центр, мобильное приложение, каталог.
• Уникальный ассортимент в категории аксессуаров и техника для жизни и хобби.
Если вы четко выделили ключевые ценности, которые предлагаете, можно сформулировать ключевое сообщение, которое не просто является декларацией, а базируется на твердом фундаменте предлагаемой ценности (см. Рисунок 6).
Ценностное
На Рисунке 7 представлен шаблон, с помощью которого вы с командой можете поразмыслить над вопросом: «Какую же ценность для целевых покупателей создает ваша компания или розничный формат?» За основу данного шаблона взят инструмент описания ценностного предложения, который предложил Александр Остервалдер книге «Value Proposition Design» [22]. Шаблон состоит из двух основных частей. Справа профиль целевого покупателя с вопросами «Зачем, как и почему?», слева ценностное предложение розничной компании, которое симметрично должно отвечать на те же вопросы, но только со стороны компании. Чтобы разработать ценностное предложение, важно понять своего целевого покупателя, встать на его место и ответить на вопросы:
• Зачем он покупает? Какова типичная корзина покупок, если мы говорим о продуктовой рознице?
• Как покупает и как использует продукты (товары)? Какие проблемы его волнуют в процессе покупки?
• Почему покупает эти товары или продукты, бренды? Почему покупает именно в этих магазинах? Какие убеждения и ценности побуждают его к такому действию и поведению?
Рисунок 7. Шаблон описания предлагаемой ценности (value proposition) розничной компании
И что мы предлагаем, отвечая на вопросы с другой стороны:
Что и зачем: какие категории товаров и продуктов мы предлагаем, чтобы закрыть потребности целевого клиента, которые он сформулировал в ответе на вопросе «Зачем?»
Как: для какого случая покупки мы создаем ценность, чтобы соответствовать моменту, когда наш покупатель планирует покупку? Это быстрая покупка, покупка «пополнение запасов», покупка «прозапас», получение впечатлений или прогулка-шопинг? Какой покупательский опыт он ожидает получить?
И Почему он купит в наших магазинах? Как мы выстраиваем отношения? Насколько ценности нашего бренда соответствуют убеждениям и ценностям целевого покупателя? И чем мы можем его удивить? То есть, как мы задействуем WOW-фактор, который позволит надолго запомнить покупку, о которой он расскажет знакомым и друзьям?
После генерации идей и размещения их в профиле покупателя (справа) и карте ценности (слева) важно найти однозначное соответствие между тем, что хочет целевой покупатель, и тем, что мы ему предлагаем.
Этот шаблон – эффективный инструмент, позволяющий систематизировать работу в рамках мозговых штурмов и воркшопов по формулированию гипотез ценностного предложения компании или розничных форматов.
О том, как найти соответствие между профилем покупателя и картой ценности при разработке розничного формата, вы узнаете в разделе «Розничный формат и покупатель».
Пример Stew Leonard’s
Stew Leonard’s – сеть из пяти магазинов в Коннектикуте и Нью-Йорке, которую считают крупнейшим в мире молочным магазином, а журнал Fortune называет одной из 100 лучших компаний-работодателей. Stew Leonard’s вошел в Книгу рекордов Гиннеса как магазин с самыми лучшими продажами на единицу площади продовольственного магазина в Соединенных Штатах [34]. Нью-Йорк Таймс называет Stew Leonard’s Диснейлендом молочных магазинов. Такой подход делает шопинг интересным и захватывающим для семей с детьми, а новая концепция продаж компенсировала покупателям стресс «длинных очередей».
Рисунок 8.
Основанный в 1969 году в городке Норуолк, штат Коннектикут, оригинальный магазин был фермой, владельцу которого требовались потенциальные покупатели. Мини-зоопарк для детей и ферма сделали магазин популярным: дети покупателей в восторге от общения с животными, покупатели – от качества продуктов. Благодаря этой концепции магазин популярен до сих пор.
Ассортиментная матрица 2200 SKUs (80 % фреш), количество сотрудников в два раза больше, чем в среднем супермаркете, цены на 10–15 % ниже, чем в супермаркетах вокруг, средняя общая площадь магазина около 11 000 кв. м, средняя годовая выручка магазина – 90 млн долларов на один магазин.
Магазины Stew Leonard’s имеют необычную планировку, которая похожа на планировку IKEA. Принцип организации торгового зала заключается в движении покупателей в одном направлении по своеобразной улице (как говорят в Stew Leonard’s, по «веселой фермерской улице»). Компания активно делится своим опытом – рассказывает, как создать сервис WOW, проводит специальные семинары, участие в которых принимают менеджеры из разных отраслей, например, Сити Банк, Exxon, At&T и др.
Сфера 2. Интерфейс с поставщиком
Розничная компания и поставщики плывут в одной лодке, соединенные одной цепочкой создания ценности и одной задачей – предоставить ценность для конечного покупателя. Раскачивание этой лодки не приносит пользы ни одной, ни другой стороне. Что важно для формирования эффективного и результативного интерфейса с поставщиком? Прежде чем перейти к поиску ответа на этот вопрос, давайте рассмотрим ключевые противоречия и общие цели, которые возникают во взаимоотношении «поставщик – розничная компания».
Таблица 1. Различия в целях между поставщиком и розничной компании
Таблица 2. Общие цели поставщик и розничная компания
Если взглянуть на практику работы с поставщиками во многих розничных сетях, которые уже почувствовали свою закупочную силу, можно увидеть, что большинство процессов в основном выстроены на основе противоречий – это и попытка максимально снизить закупочные цены, несмотря ни на что, в том числе угрозой замены другим поставщиком, и увеличение товарооборота за счет ценовых акций и дополнительных скидок от поставщиков, которые уменьшают их маржинальность. По сути это применение принципа «выиграл – проиграл», при котором задача ритейла остаться победителем. Но, и такая же задача стоит и перед поставщиком. Такой подход приводит не к формированию эффективного интерфейса, а к созданию стен между поставщиком и розничной компа ни ей, которые со временем только утолщаются. Но у двух сторон – поставщика и розничной компании – есть и общие цели: это увеличение объема продаж товаров, которые поставляет поставщик, оно согласуется с целью розницы – увеличение выручки и среднего чека; снижение логистических издержек и снижение издержек, не приносящих ценности для конечного покупателя, и др. И это естественно, так как они связаны единой цепочной создания ценности для конечного потребителя. Концептуальной основой формирования эффективного интерфейса между поставщиком и розничной компанией может быть идея создания совместной ценности «co-create value», суть которой заключается в том, что оба партнера должны понимать и мыслить в терминах конечной ценности, которая может быть создана для конечного покупателя. Конечно, в отличие от производственных компаний, у розничных компаний количество поставщиков может измеряться десятками. Важно выделить среди них стратегически важных и именно с ними выстроить правильный интерфейс.