Бизнес-планирование для ССУЗов
Шрифт:
Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т. е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 ч в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10 = 40 ч. в месяц, т. е, не более 25 % совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует
Вторая причина связана с природой личности менеджера, которой могут быть свойственны слабые навыки управления в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т. е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.
Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию – плановика. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:
1) составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;
2) столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.
В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров всех уровней и сотрудников подразделения планирования как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.
Таким образом, можно сделать вывод, что формализованная концепция и методология бизнес-планирования стала полезным инструментом современного менеджмента, поскольку она позволяет успешно справляться с рисками, связанными с принятием управленческих решений. Можно сказать, что бизнес-планирование представляет собой методологию, многократно проверенную на практике и дающую хорошие результаты именно в условиях рыночной экономики.
1.2. Сущность и значение бизнес-планирования
Как уже отмечалось, процесс бизнес-планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может произойти.
В России термин «бизнес-планирование» стал использоваться в 1991–1992 гг. Это было время «отрицательных» банковских ставок: инфляция больше чем проценты по кредиту, поэтому отдавать нужно «пустые» деньги. В таких условиях получение кредита часто определялось личными взаимоотношениями банкира и заемщика, а не качеством бизнеса. Однако уже в те годы необходимым условием получения кредитных ресурсов было наличие
В условиях интенсивного становления рыночных отношений в России овладение искусством составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами.
1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.
2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.
3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на Западе документации), что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы. Бизнес-планирование должно иметь стратегическую ориентацию. Главными отличительными чертами бизнес-плана являются его стратегическая направленность, предпринимательский характер, гибкое сочетание производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и ее внешнего окружения.
Специфика отечественной практики бизнес-планирования определяется тем, что в настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о неудачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем и используется планирование бизнеса.
В целом для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, – недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес 3/4 это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования или по крайней мере ввели должность финансиста-плановика;
2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.