Бизнес-планирование. Шпаргалка
Шрифт:
2. Смутно установлены цели проекта. Быстро можно назвать цели, но они редко могут быть обоснованно определены и документированы. Цели должны иметь четкое содержание и смысл.
3. Вместо объективного поиска выбор падает на излюбленный вариант. Для любой цели обычно имеется множество альтернативных решений по ее достижению, но чаще применяют лишь одну альтернативу.
4. В бизнес-проекте ответственность поделена нечетко и несогласованно. Проекты! исполняются не «между делом», фирме необходима персональная ответственность как
5. Команда планирования и управления проектом не полностью заполнена квалифицированными работниками. При установленных сроках и лимитированных затратах трудовые ресурсы проекта – это слабое место как с качественной, так и с количественной стороны.
6. Недооценивать риск и смириться с судьбой. Улюбого проекта есть риск в отношении результата, сроков, затрат и др. Поэтому следует ответить на ряд вопросов: Как обнаруживается, определяется и оценивается риск: Что необходимо сделать для его снижения: Как следует использовать отчисления в резервный фонд, если есть случаи риска?
Все случаи риска следует документировать и оценивать в единой денежной валюте. Созданным резервным фондом может распоряжаться лишь ответственное лицо проекта.
7. Временами импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все ситуации в ходе проекта возможно спланировать. Сложно представить себе наличие индивидуальной теории реагирования на любое отклонение.
8. Повторение ошибок из прошлых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был новый проект, его реализация зависит от переноса профессиональных знаний и анализа осуществления старых проектов.
Рабочие сведения плана для новых проектов могут быть приобретены только через изучение завершенных проектов. Способам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно
65. УПРАВЛЯЕМЫЕ И НЕУПРАВЛЯЕМЫЕ КРИЗИСЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Кризис, как правило, появляется неожиданно для организации, и о нем нельзя узнать заранее.
Характеристика (или значение) кризиса организации соответствует трем следующим критериям:
1) прекращает нормальный ход работы организации или ведение бизнеса;
2) стремительно привлекает к организации широкое негативное внимание средств массовой информации (СМИ), официальных лиц или общественности;
3) требует срочных координированных руководящих действий в зависимости от масштаба кризиса.
Кризис организации можно рассматривать как объективный результат ошибочной стратегии руководства организации. Однако он может появиться из-за внутренних противоречий, когда стратегия развития организации требует качественных изменений в деятельности, способах и формах работы организации.
Обстоятельства, которые привели к кризису, необходимо тщательно и досконально подвергнуть исследованию, проработать, для того чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, возникшие
Чтобы разобраться в том, как кризисы оказывают влияние на организацию, можно выделить четыре ступени, через которые проходят организации, когда встречаются с непредвиденными проблемами (с кризисом):
1) потрясение, шок;
2) оборонительное отступление;
3) констатация происшедшего;
4) адаптация и перемены.
У каждого кризиса организации есть собственные черты, способы и методы решения. По крайней мере восемь видов кризисов с максимальной возможностью могут произойти на организациях, действующих в Российской Федерации:
1) кризис организации, связанный с общественным восприятием;
2) внезапное изменение на рынке (потеря значительной доли рынка или потребителей);
3) провал продукции на рынке или дефект продукта, при котором необходимо отозвать продукт с рынка;
4) кризис наличных средств;
5) промышленные отношения (забастовка рабочих или ее угроза, остановка производства или ее угроза, угроза террористического акта);
6) нежелательное или агрессивное поглощение;
7) неблагоприятные международные события;
8) изменения государственного регулирования, которые приводят к серьезным негативным последствиям для организации.
Любой появляющийся кризис организации кажется уникальным, однако, если исследовать его возникновение и последовательность событий, можно обнаружить множество общих элементов.
66. СТАДИИ КРИЗИСА ОРГАНИЗАЦИИ
Предкризисный период. Как правило, существует определенный предкризисный период: известно, что что-то не в порядке, только не ясно, в чем это заключается. Этот период включает в себя 3 стадии.
Первая стадия – это элементарное бездействие (пассивность): какая-нибудь группа организации не сделала работу. Но потом это происходит вновь и вновь. Невыполнение планов продаж, производства, несоблюдение графиков производства, недостижение должного качества, потеря рынка, чрезмерная текучка кадров – все это примеры бездействия. На данной стадии проблемы высшим руководством не обнаруживались.
После того как проблему заметили, начинается вторая стадия, в течение которой отвергается наличие проблемы. Руководство ждет, что проблема разрешится сама по себе.
Когда этого не случается и ошибки начинают скапливаться, организация направляется к третьему и заключительному этапу – предкризисному.
Предкризисный период – это лишь начало кризиса, чаще он не заметен для окружающего общества. Руководство обеспокоено. Если главные менеджеры или директора могут признать опасность, они способны сделать многое, чтобы не дать кризису наступить.