Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Рыбаков Михаил

А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.

9.1.1.4. Процессы совершенствования

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.

А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие [112] .

112

Андрей

Макаревич: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир – пусть лучше он прогнется под нас».

Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.

Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.

Простейший пример – грамотно работать с претензиями недовольных клиентов [113] . Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.

113

См. п. 13.11 «О пользе обратной связи».

Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.

В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах [114] . Но для начала освойте относительно простые [115] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.

114

См. книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

115

Подробнее – далее в этой книге, а также см. п. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса» из книги «Как навести порядок в своем бизнесе».

9.1.2. Порядок работы над процессами

Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.

Сначала нужно определить приоритеты.

В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!

И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.

У нас по опыту сложилась такая последовательность:

1. Основные.

2. Вспомогательные.

3. Управленческие.

4. Совершенствования.

Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…

• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.

• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные [116] . Их сложнее увидеть.

• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям

очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.

Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.

116

На сессиях порой происходят бури, когда, например, бухгалтер вдруг слышит, что ее процесс – вспомогательный. А уж что бывает, когда об этом узнают производственники… См. п. 9.1.3.1 «О „спорных” процессах».

• Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.

Сначала четкая система и порядок [117] . А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.

117

Как гласит немецкая пословица: Ordnung muss sein – «Должен быть порядок». Наверное, поэтому Mercedes и Audi – качественные машины.

Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.

Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.

Поддерживающие также проранжируйте по важности. Их – много! Сначала беритесь за те, которые сильнее всего влияют на основные.

Дальше в книге я буду показывать вам технологию на примере основных процессов. Работа с другими категориями в целом похожа.

9.1.3. Выделяем процессы

Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.

Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.

В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.

Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).

Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.

• Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.