Бизнес путь: Amazon.com
Шрифт:
• Стратегия№ 1: стратегия ценового преимущества. Компании, придерживающиеся этой стратегии, дифференцируют себя на базе низких цен. Портер указывает, что компании, следующие этой стратегии, должны быть уверены, что они предлагают товары или услуги того же качества, что и у других, но по значительно более низким ценам. Ценовое преимущество может быть следствием каких угодно тактик, включая технологические нововведения, дешевый труд или сокращение расходов.
• Стратегия№ 2: стратегия дифференцирования покупателя. Компании выбирают эту стратегию, если верят, что их организация может обеспечить потенциальных покупателей чем-то, что для них является важным и что им не могут обеспечить другие. Затем это становится средством, с помощью которого организации дифференцируются от своих противников на рынке. Дифференцирование
• Стратегия№ 3: стратегия фокуса. Эта стратегия использует одну или две предыдущих стратегий и применяет их в зависимости от ниши, занимаемой на рынке. Так, примером может служить Lean Cuisine, продающая замороженные обеды, которая предлагает высокое качество пищи для тех, кто считает калории.
Amazon.com, кажется, попадает в эту последнюю категорию. Ниша компании определена как ее товарной специализацией, так и каналом распространения – веб-сетью. Ее отличительная особенность – это сфокусированность на высоком качестве обслуживания покупателей. Как и The Home Depot, виртуальный магазин предлагает широкий выбор наименований и не скрывает своих обязательств относительно качества сервиса, что высоко ценят покупатели. Внутренние операции компании, также ориентированные на эту стратегию, включают доверие к внешним поставщикам и собственным сетевым распространителям. (В частности, Amazon.com организовала подобную сеть в Европе.) Благодаря этим внешним партнерам возникла цепочка взаимоотношений, которая оказала положительное влияние на продолжающийся рост и успех компании, а также на ее способность продемонстрировать прибыльность, чего все, затаив дыхание, ждут от Amazon.com. Внутри самой компании акцент ставится на идее, проводимой Джефом Безосом и другими менеджерами – в число которых входит и один мой друг. Она состоит в том, что через несколько лет сегодняшние торговые центры исчезнут навсегда и перестанут уродовать собой пейзаж.
Рассматривайте ситуацию в целом
Национальная федерация розничной торговли предполагает, что успех торговых операций зависит от ряда факторов, в которые входят следующие:
• наличие удобной парковки;
• демографический состав местного населения;
• привлекательность фасада магазина и его местоположение;
• близость к местам скопления народа;
• объемы продаж;
• безопасность и надежная охрана здания;
• обширная товарная линия;
• достаточный объем складских помещений;
• наличие каталога заказываемых товаров и возможность их быстрого возврата.
Интересно, что хотя список из десяти факторов был разработан для традиционного бизнеса розничной торговли, они все также подходят и для Amazon.com.
Сетевой фирме не нужна удобная парковка для покупателей, но она должна быть доступной 24 часа в день для посетителей сайта. С момента основания до сегодняшнего дня у Amazon.com случилось лишь несколько сбоев. С точки зрения демографической ситуации, Amazon хорошо подходит «местному» населению, поскольку люди, которые «ползают» по Сети, в массе являются технологически продвинутыми, образованными и небедными потребителями.
Сетевая компания может и не располагаться на «главной улице» или в каком-то дорогом торговом центре, но многие из ее предложений, кажется, выглядят для посетителей вполне заманчиво. Дизайн веб-страницы и подстройка содержания под постоянных покупателей создают привлекательный «фасад»; добавьте сюда дополнительное содержание в виде обзоров, интервью, выдержек и соответствующих рекомендаций, сделанных для более глубокого изучения сайта (подразумевается «выставка» магазина).
Несмотря на недавний кризис интернет-компаний, мы все еще можем ожидать роста Сети за счет ее близости к местам неубывающего общественного интереса. Цены на компьютеры падают, и, соответственно, поток посетителей сайтов постоянно растет. Надежность использования кредитной карты не является проблемой почти ни для кого, с кем я об этом беседовала, хотя я и слышала жалобы на то, что
В итоге, если мы взглянем на результаты деятельности компании в сферах хранения, инвентаризации и обеспечения доступности товаров, мы увидим, что уникальная сеть поставок и распространение от Amazon.com, переделанная из исходной модели, все еще дает возможность Безосу доставлять заказы в обещанные сроки в целости и сохранности. К сожалению, полученные деньги, которые можно было бы сразу записать в статью доходов, компания немедленно инвестирует в строительство центров распространения и перевозки товаров, таким образом откладывая переход фирмы от того, что Безос называет «фазой инвестирования», к «урожайной», или доходной, фазе.
Отношения с поставщиками
По сравнению с обычными магазинами, имеющими свою страницу в Сети, Amazon.com является «виртуальной» благодаря одному основному признаку – отсутствию складских помещений из кирпича и бетона. Когда компания только начинала работать, вопросами хранения товаров занимались другие. Соответственно, размеры пространств для хранения товаров не имели значения. Когда Безос понял, что можно приобрести таких дистрибьютеров, как Ingram, и таким образом исключить большинство поставщиков, он начал выделять «бестселлеры» в каждой категории товаров, сосредотачивать их на складах и одновременно продвигать через свой сайт. Как писалось в статье Wired о ранней истории Amazon, ни одно другое преимущество поставщиков не послужило Amazon так, как их складские помещения – для хранения ее товаров.
Эта модель поведения была для Amazon базовой, но сейчас она начала разрушаться.
Обратите внимание: поскольку компании приходилось самой заказывать книги и другие товары, выбранные ее покупателями, прибыль организации, по слухам, была менее 0,25 % (незначительная по сравнению с величиной в 30 % – нормальной прибылью в индустрии книгоиздательства). Наименования товаров были собраны в цифровой каталог, который, с редакционным содержанием Amazon.com, предоставлял покупателям столько же, а часто даже больше информации, чем компании, работающие с почтовыми заказами по каталогу, такие как Lillian Vernon, Harriet Carter и Hanover Direct. Amazon.com оценила его содержание как эквивалентное 15 телефонным директориям самых больших городов в мире. Amazon тогда была названа «одной из тех идей, которые настолько вдохновенны, что вы удивляетесь, почему никто не додумался до них раньше».
Опираясь на свою модель системы снабжения и интервью в прессе, Джеф Безос заявляет, что логистика Amazon основывается на следующих принципах:
• Начинать с покупателя. Бизнес-план, который он первым предложил капиталистам, делающим на него ставку, демонстрировал глубокое понимание того, что нужно покупателям от сетевого магазина. Безос и сейчас продолжает собирать информацию об их желаниях и потребностях, без сомнения, собранную на веб-сайтах, форумах, сетевых конференциях и т. д. Поскольку первоначальный план предполагал, что торговля будет вестись без собственных складских помещений, Безос хотел быть полностью уверенным, что покупатели будут получать заказанные товары в сохранности и вовремя. Отсюда – недавнее появление еще трех складов для дальнейшего ускорения поставок.
• Быть бдительным в отношении разнообразных «моментов истины». Каждый контакт с покупателем является поворотной точкой во взаимоотношениях с ним. Это утверждение распространяется на всех работников Amazon.com.
• Привязывать логистику к рыночной стратегии компании. Например, решение устроить склады в Делавере и в Неваде (недалеко от границы с Калифорнией) было спланировано для того, чтобы уменьшить налоги с продаж. Внутренним перевозкам и распределению товаров также придается очень большое значение – наверно, по аналогии с обслуживанием покупателей, важность которого стала почти мантрой для компании. Впрочем, расходы на складирование, заложенные в цену товара, тоже ложатся на плечи покупателя.