Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
Шрифт:
Пятое: Забудьте прошлое – смотрите в будущее. Компания с великой историей, General Electric при Уэлче поглощена мыслями о будущем. Она легко воспринимает новое – будь это IT-сфера или Интернет. Уэлч предвидит будущее. Он неустанно превозносит будущее. А General Electric его создает.
Шестое: Учитесь и руководите. Современный лидер – не корпоративный диктатор. Он должен активно учиться, принимать решения и двигаться вперед. Неверные решения несут в себе новые возможности. Опыт неудачи важнее, чем успех.
Седьмое: Не надо усложнять. В общении Джек Уэлч человек прямой. Разговаривая
Восьмое: Уничтожить бюрократию. Увидев, сколько времени уходит впустую на бюрократию и прохождение иерархической лестницы, Джек Уэлч чуть не покинул General Electric после первого года работы. Став руководителем, Уэлч полностью искоренил бюрократию.
Девятое: Корпоративный человек. Говорят, что работать всю жизнь на одну корпорацию теперь немодно. Но Джек Уэлч посвятил всю свою жизнь GE и тем не менее остался творческим и мыслящим человеком. Как ему это удалось?
Десятое: Управляйте лавкой. Джек Уэлч руководил General Electric как бакалейной лавкой. Те же ценности: качество и обслуживание, торговый оборот. Быть в курсе того, что продается, какой бизнес идет хорошо. Неважно, что вы продаете атомные электростанции, а не леденцы.
Глава 1
Вкладывайтесь в людей
«Ваша главная ценность – не финансовая прибыль, а люди, с которыми вы работаете, их мысли и способность к сотрудничеству».
Власть народа
Как часто вам приходилось слышать президента, провозглашающего людей наиболее важной ценностью компании? Множество раз. Сколько из них подтвердили это на деле? Многие ли реализовали эту избитую корпорационную истину на практике? Вовсе нет.
«Когда человек становится администратором, он озабочен в первую очередь выживанием и деньгами. Рынок ценных бумаг, интересы акционеров – вот что его занимает. Если даже он старается ориентироваться на людей, его внимание всегда отвлечет финансовый кризис», – говорит Эд Шайн из Массачусетского технологического института. Похоже, что Уэлч – исключение.
Люди являются основой его стиля менеджмента. Люди важны для него – или они должны чувствовать себя важными. Вот слова Уэлча: «Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать».
Поначалу Уэлч вкладывался в людей тем, что просто проводил с ними время. Джек Уэлч подсчитал, что провел около половины своего рабочего времени с сотрудниками GE, знакомясь с ними, обсуждая с ними их проблемы и без колебаний порицая их, если работа была сделана не так, как он хотел. Было подсчитано, что он знал по имени около 1000 человек, имея хорошее представление о выполнении ими должностных обязанностей.
Уэлч с оптимизмом смотрит на возможности людей. Он говорит: «Человеческий дух абсолютно безграничен. Все, что вам нужно сделать, – подойти к этому источнику и повернуть кран. Не люблю произносить слово „эффективность“. Это – творчество. Это вера в то, что каждый человек является ценностью».
Это не просто красивые слова. Джеку Уэлчу нужны лучшие люди. Он хочет нанимать их на работу и удерживать, поскольку это
Разумеется, Уэлч требует от людей исполнительности. Он настаивает на том, чтобы премии зависели от индивидуальных достижений, точно так же как и от корпоративных, и заверяет, что премии находятся под строгим контролем и дифференцируются в зависимости от сферы бизнеса и от заслуг конкретного человека. Главный принцип – если ты выигрываешь, выигрывают все. Вот почему в настоящее время 27 000 сотрудников GE являются держателями ее акций.
Джек Уэлч не только уделяет людям время; он также считает себя обязанным постоянно заниматься их развитием. Он пообещал: «Я совершу революцию, и я начну ее в Кротонвилле». Кротонвилль – легендарный Институт развития менеджмента GE, основанный в 1956 г. Уэлч был регулярным посетителем и преподавателем центра – установлено, что за 250 сессий он лично поговорил с почти 15 000 управляющих компаниями.
Подготовка служащих – слишком важное задание, чтобы делегировать его бизнес-школам или тренинговым компаниям. Цель Кротонвилля в том, чтобы «использовать высокие стандарты GE в качестве инструмента культурных изменений для развития деловой хватки, лидерских способностей и профессиональной эффективности работников GE». Ноэль Тичи (теперь из Университета Мичигана, бывший директор Кротонвилля) назвал Кротонвилль «сценой для подготовки корпоративной революции».
После двух таких смелых утверждений не остается сомнений в том, что Кротонвилль дает GE явное преимущество перед большинством его конкурентов. Немногим компаниям удавалось адаптировать лучшие административные идеи к своим конкретным потребностям с такой частотой в течение такого продолжительного периода времени. Начиная с «Управления Целями» пятидесятых годов и до Six Sigma девяностых, GE эффективно собирала и применяла на практике управленческие идеи. Кротонвилль также способствовал распространению культуры GE среди нескольких поколений ее менеджеров. (Его влияние настолько велико, что в своей работе по корпоративной культуре Массачусетского технологического института Эд Шайн сравнивает деятельность Кротонвилля и похожих институтов с «промыванием мозгов» в лагерях для военнопленных. Для кого это может быть комплиментом?)
Только теперь модель Кротонвилля становится популярной. Тенденция к управлению по типу do-it-yourself («сделай сам») наиболее сильна в Соединенных Штатах, где сейчас работают более 1000 корпоративных колледжей. Сейчас они существуют всех видов и любых размеров и охватывают фактически каждую отрасль промышленности. У Dana Corporation, производителя запчастей для автомобилей в Огайо, есть Dana University; у Ford – Heavy Truck University в Детройте; Intel открыл университет в Санта-Клара; у Sun Microsystems есть Sun U; у Apple – свой собственный университет в Купертино, Калифорния.