Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
Чаще всего «Прыжок веры» описывают в форме аргумента по аналогии. Помню, в одном бизнес-плане было написано так: «Развитие технологии прогрессивной загрузки изображений способствовало популярности интернет-связи через телефонные линии. Точно так же наша прогрессивная технология рендеринга позволит использовать наш продукт на обычных персональных компьютерах». Возможно, вы понятия не имеете, что такое прогрессивная загрузка изображений или рендеринг, и это не так уж важно. Но вам наверняка знакомы аргументы такого типа (возможно, вы даже сами их использовали):
В прошлом технологии Х удалось завоевать рынок Y благодаря атрибуту Z. У нас есть новая технология Х2, которая позволит нам завоевать рынок Y2, потому что у нас
Однако, когда приводятся подобные аналогии, никто не говорит о том, что на самом деле речь идет о «прыжке веры». Но в этом и заключается их цель: сделать так, чтобы бизнес казался менее рискованным, и убедить в этом инвесторов, сотрудников или партнеров. Большинство предпринимателей содрогнулись бы, если бы их «прыжок веры» был описан следующим образом:
Многие люди хотели получить доступ к Интернету. Они знали, что это такое, могли себе это позволить, но не могли воспользоваться им в полной мере, потому что для загрузки изображений требовалось слишком много времени. Когда появилась технология прогрессивной загрузки изображений, люди стали активнее пользоваться Всемирной паутиной и рассказывать о ней друзьям. Таким образом компания Х завоевала рынок Y.
Точно так же сегодня есть достаточно много потенциальных потребителей нашего продукта. Они знают о нем, знают, что он им нужен, могут себе его позволить, но не имеют возможности пользоваться им, потому что рендеринг все еще занимает слишком много времени. Когда мы выведем на рынок наш инновационный продукт, основанный на прогрессивной технологии рендеринга, люди станут активно покупать наше программное обеспечение и рассказывать о нем друзьям. Так мы завоюем рынок Y2.
В этом описании есть несколько интересных моментов. Во-первых, важно ясно изложить факты. Правда ли, что именно технология прогрессивной загрузки изображений привела к быстрому развитию Интернета или это был всего лишь один фактор из многих? Что еще важнее — действительно ли многие люди уже готовы пользоваться нашим продуктом? Первая аналогия была призвана убедить все заинтересованные стороны в том, что разумно было бы создать новую технологию и посмотреть, станут ли люди ею пользоваться. Второе утверждение показывает, что сначала нужно провести тестирование: давайте выясним, есть ли на рынке достаточно клиентов, готовых пользоваться нашей новой технологией?
Стратегия, основанная на сравнении предложения компании с продуктами других компаний и отраслей, вполне оправдана. Такой подход действительно помогает обнаружить допущения, которые не относятся к «прыжкам веры». Венчурный капиталист Рэнди Комисар обсуждает концепцию «прыжка веры» в книге «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план» (Getting to Plan В) [8] . Для разработки стратегии он предлагает использовать «аналоги» и «антианалоги».
8
Маллинс Д., Комисар Р. Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Он объясняет концепцию аналогов-антианалогов на примере iPod. «Если бы мы искали аналоги, то могли бы вспомнить Walkman, — пишет он. — Walkman ответил на важнейший вопрос, который уже не пришлось задавать Стиву Джобсу: будут ли люди слушать музыку в общественных местах через наушники? Сегодня этот вопрос кажется нам абсурдным, но он — самый важный. Когда этот вопрос задала компания Sony, она еще не знала ответа».
У Стива Джобса ответ уже был, ведь аналогом iPod был плеер Walkman компании Sony. Кроме того, Джобсу пришлось считаться с тем, что люди были готовы загружать музыку, но не хотели за это платить. «Сайт Napster был антианалогом. Этот антианалог должен был побудить Джобса развивать бизнес определенным образом, — пишет Комисар. —
Может показаться, что многие известные предприниматели заработали свои миллионы, потому что просто оказались в нужном месте в нужный момент. Но на каждого успешного предпринимателя, оказавшегося в нужном месте в нужный момент, найдется много других, тоже оказавшихся в том же месте в тот же момент, но однако же потерпевших неудачу. В начале ХХ века следом за Генри Фордом устремились почти 500 других предпринимателей. Представьте себе, что вы хотите создать автомобиль, знакомы с самыми передовыми инженерными методами, и перед вами открывается одна из величайших коммерческих возможностей в истории. Но подавляющему большинству из этих 500 смельчаков не удалось заработать ни цента. Тот же феномен мы наблюдали в случае с Facebook: с самого начала она столкнулась с конкуренцией со стороны других социальных сетей для студентов, но все они в итоге сошли с дистанции.
Что же отличает истории успеха от историй неудач? То, что успешные предприниматели обладают талантом и способностью к предвидению, а также владеют инструментами, позволяющими выяснить, какие аспекты их плана работают блестяще, а какие ведут в никуда. В результате эти предприниматели соответствующим образом меняют свою стратегию.
Как мы видели в истории Facebook, есть два самых важных «прыжка веры»: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первый шаг в разработке нового товара или услуги — выяснить, создают они ценность или разрушают ее. Я использую экономические термины и говорю о ценности, а не о прибыли, ведь среди предпринимателей есть люди, которые создают некоммерческие социальные проекты, работают в общественном секторе и оценивают свой успех не только деньгами. Кроме того, есть множество организаций, которые быстро становятся прибыльными, но очень скоро разрушают ценность — например, организаторы «пирамид», мошенники или компании, нечистые на руку (вспомните Enron и Lehman Brothers).
То же самое касается и роста. Как и с ценностью, очень важно, чтобы предприниматель понимал механизм роста своего стартапа. Есть стратегии роста, разрушающие ценность, и их нужно избегать. Например, если бизнес растет, непрерывно привлекая средства инвесторов и вкладывая огромные деньги в рекламу, но при этом не может предложить продукт, создающий ценность.
Такие компании занимаются тем, что я называю «пантомимой успеха». Они создают видимость роста, чтобы всем казалось, будто они успешны. Одна из целей метода учета инноваций, о котором мы подробно поговорим в главе 7, заключается в том, чтобы научиться отличать такие «дутые» стартапы от истинных новаторов. В традиционной стандартной отчетности новые предприятия принято оценивать по тем же стандартам, что используются в крупных стабильных компаниях, но такие критерии не способны надежно прогнозировать будущие перспективы стартапа. Вспомните такие компании, как Amazon.com, пережившие на пути к огромному успеху серьезные неудачи.
Как и его более традиционный аналог, учет инноваций требует определенной количественной финансовой модели, по которой можно оценивать успех. Однако в самый ранний период существования стартапа обычно еще не хватает данных, чтобы более-менее точно прогнозировать, какой может быть эта модель. Самые первые стратегические планы стартапа чаще всего основаны на догадках или на интуитивных предположениях, и это хорошо. Чтобы превратить эти предположения в строгие данные, предпринимателю нужно, как любит говорить Стив Бланк, «выйти на улицу» и начать учиться.