Бизнес-тренинг: как это делается

Григорьев Дмитрий

Если тренер совмещает две роли, то ведущей должна быть роль фасилитатора. Тогда он может дать самому себе слово как эксперту, а затем, зафиксировав свое мнение, вернуться к роли фасилитатора и обсудить его с аудиторией, как будто оно высказано не им.

Например: «Давайте согласуем задачу нашего обсуждения. (Тренер выступает в роли фасилитатора.) Я хотел бы поделиться с вами своим видением, а затем обсудить, насколько оно верно, и прийти к окончательной формулировке. (Тренер выступает в роли фасилитатора, согласующего процесс обсуждения задачи.) Итак, мое видение задачи… (Тренер занимает позицию эксперта.) Какие есть мнения? (Тренер

возвращается к роли фасилитатора, собирающего мнения участников.) Итак, правильно ли я понял из ваших высказываний, что у нас есть два варианта формулировки?.. (Тренер – фасилитатор, организующий выбор между двумя вариантами постановки задач на обсуждение.)».

Мнения участников тренингов для тренеров

Полезные установки

• Верить, что каждый может привнести что-то важное.

• Верить, что группа в состоянии справиться со своими проблемами.

• Уважать интересы и потребности всех слушателей.

Вредные подходы

• Критиковать людей и их точку зрения.

• Принимать решения, не проконсультировавшись с группой.

• Заставлять группу делать то, чего она не хочет.

• Очень много говорить самому.

• Пытаться давить на группу, чтобы она приняла решение.

Что необходимо уметь хорошему фасилитатору

• Слушать и слышать.

• Справляться с бурными эмоциями.

• Приводить группу к консенсусу.

• Продвигать группу к поставленной цели.

Ведение дискуссий

Во время дискуссии фасилитатор должен:

• фокусировать обсуждение на теме;

• прояснять неясные моменты;

• дать шанс каждому участвовать;

• создать атмосферу сотрудничества;

• приводить разные высказывания к общему знаменателю;

• задавать ритм;

• помогать членам группы взаимодействовать;

• задавать открытые вопросы;

• позитивно реагировать на любые сигналы группы;

• поощрять индивидуальные высказывания участников;

• обеспечивать ясность в конфликтных и запутанных беседах между членами группы;

• получать ответы от группы, переадресовывать ей и отдельным участникам обращенные к вам вопросы и комментарии, не вмешиваться в групповые процессы, навязывая собственное мнение;

• помочь группе сделать выводы;

• быть готовым предоставить необходимую информацию;

• способствовать принятию решений;

• подвергать обработке выводы, сделанные в группе, и предоставлять ей в приемлемой форме.

Чтобы запустить обсуждение:

• сделайте так, чтобы каждый ясно понимал, что и почему обсуждается;

• создайте комфортную для всех атмосферу;

• используйте вопросы, чтобы стимулировать обсуждение;

• записывайте высказанные идеи;

• соотносите то, о чем говорится, с конкретным опытом;

• используйте юмор

4.4. Метод кейсов

Метод кейсов (case study) – интерактивная технология обучения, построенная на анализе реальных или придуманных тренером бизнес-ситуаций. Участникам тренинга дается описание ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей деятельности, или смоделированной как реальная. Затем на основе описания участники сначала индивидуально, а затем совместно ищут лучшее решение. В завершение тренер дает обратную связь по итогам действий слушателей.

Метод позволяет создать для участников ситуацию, когда они получают опыт мыследействия в рамках тех тем тренинга, по которым невозможно или сложно провести ролевую игру или бизнес-симуляцию. Поскольку участники в рамках метода кейсов принимают решения на основе ситуации или обсуждают, какие действия они бы предприняли, они проявляют характерные для них способы мышления и действия, которые затем могут стать предметом обсуждения и анализа на тренинге.

Тренеры часто используют упрощенные варианты метода кейсов – так называемые ситуационные задачи: участникам предоставляется информация в письменном виде для анализа, обсуждения и принятия решений. Например, дается три варианта заполнения отчетных документов, и все обсуждают, насколько

правильно они составлены, есть ли ошибки и как их исправить. В тренинге по разработке проектов может быть дано в письменном виде краткое описание проекта и несколько вариантов формулировок его цели и задач. Участники должны оценить формулировки цели и задач проекта, выбрать ту, которую они считают правильной, или дать свой вариант. Предлагая ответы на поставленный вопрос, участники продемонстрируют понимание того, что они считают правильно сформулированными целями и задачами проекта, и проявят свои способы их постановки. Это позволит тренеру получить материал для отработки нужных техник.

Пример демонстрирует: формирование у участников представления о том, что такое цель и задачи проекта и как они формулируются, может быть осуществлено тренером на материале обсуждения постановки целей и задач для вымышленного проекта.

Содержанием ситуационных задач может быть и выбор способов действий. В этом случае участникам дается описание ситуации (чаще всего проблемной), и они решают, что необходимо сделать.

Основные составляющие технологии метода кейсов и ситуационных задач:

• предоставление участникам подготовленного в письменном виде описания ситуации;

• самостоятельное изучение ситуации участниками;

• совместное обсуждение ситуации и поиск решения участниками (фасилитируемое тренером либо свободное);

• обратная связь от тренера по итогам обсуждения;

• обобщение, выводы и рекомендации от тренера по теме тренинга, прорабатываемой методом кейса.

Обычно письменное представление ситуации (кейса) включает:

• краткое, запоминающееся название;

• вводную часть, где обозначены главные действующие лица, дается общее описание ситуации;

• основную часть, где содержатся главный массив информации, внутренняя интрига, проблема;

• заключение, где ситуация может обрываться на том этапе развития, который требует решения проблемы.

4.4.1. Типология кейсов

Существует достаточно много классификаций кейсов. Один из вариантов – структурирование по целям их применения в бизнес-тренинге.

1. Кейсы по отработке стандартов действий в определенных ситуациях. Информация строится так, чтобы, зная правильную схему, стандарты, принципы принятия решений и действия в ситуации, участники могли найти оптимальное решение. Поэтому предоставляются только нужные данные, в четко структурированном виде. По сути, это скорее ситуационная задача.

2. Кейсы, направленные на осмысление участниками групп понятий, формирование определенных представлений. Информация, представленная в такого рода кейсах, знакомит с ключевыми характеристиками ситуации и дает возможность различной трактовки в соответствии с представлениями участников. Не ставится задача найти единственное правильное решение, сам процесс поиска решения и обсуждения альтернатив позволяет участникам легче осознать отрабатываемые в рамках кейса понятия.

3. Кейсы, направленные на тренировку навыков и техник выделения приоритетов и структурирования информации. Информация очень подробная, однако много и ненужной, а необходимая может быть неполной или даже отсутствовать. Такие кейсы предполагают не только обсуждение и принятие решения, но и обширный этап анализа, сбора и структурирования информации.

Один из известных вариантов такого рода кейсов – метод разбора деловой корреспонденции («папка с входящими документами», «информационный лабиринт», «баскет-метод»), направленный на развитие навыка расстановки приоритетов и принятия решений. Он основан на работе с документами и бумагами, относящимися к повседневной деятельности сотрудника (чаще всего менеджера) компании.

Методика включает два этапа. Первая часть работы по кейсу состоит в том, что участники получают от тренера папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности некой компании или ее подразделения. Сам участник (или малая группа) выступает в роли лица, принимающего решение. Участникам необходимо на основе разрозненной информации, представленной в отдельных документах, составить представление о ситуации в организации. Во второй части на основе анализа документов участники делают выводы и обсуждают решения, которые должны быть, по их мнению, приняты в данной ситуации.