Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам
Шрифт:
Оба сотрудника эффективны. Однако ими движут различные мотивы, и вероятность того, что они сработаются в одной команде, очень низка.
В такой ситуации имеет смысл создать несколько небольших команд, объединенных, например, по социальному статусу либо другим общим признакам. Эти подкоманды могут между собой соревноваться и даже конкурировать (и это будет еще один дополнительный мотив – отстаивание ценности и значимости своего сообщества).
Известны команды «военных», «тетушек за 40», «подрастающего поколения», «интеллектуалов» и т. д.
Пример
В
Первый отдел возглавляется молодым (30 лет) амбициозным человеком. Он имеет два высших образования, любит дорогие машины, отпуск привык проводить в Париже. Его отдел занимается реализацией крупных проектов: продажей производственных комплексов, престижных зданий в центре города. Клиентами отдела № 1 являются крупные корпорации.
Руководителю второго отдела 48 лет, в прошлом он был главным инженером. Он направил усилия своих подчиненных на объекты коммерческой недвижимости средних размеров – производственные цеха, зачастую продающиеся вместе с оборудованием, и офисные помещения. Клиентами отдела № 2 становятся организации среднего и мелкого бизнеса, частные предприниматели.
Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помещения в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-летний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, доверительные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-процентного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилучшего результата в сделках любой сложности.
Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый сотрудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиентами, подход к работе, ценности своего лидера.
Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем – по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в применении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.
Соотношение силы мотивации и эффективности работы
Хайнц Хекхаузен в работе «Мотивация и деятельность» указывает на существование феномена оптимальной силы мотивации.На графике (рис. П. 6.1) показана взаимосвязь между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения. Можно увидеть, что для каждой деятельности существуют свои недо– и перемотивация, которые негативно влияют на ее эффективность. Эффективность деятельности зависит от трех факторов:
личности (мотива);
задачи (субъективной вероятности успеха);
ситуация (привлекательность последствий успеха и неудачи, например личностная значимость задачи, достижение более высокой цели, высокая оценка окружающих и т. д.).
Рис. П. 6.1. Соотношение силы мотивации и эффективности работы
На
По мере понижения силы мотивации увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности.
Таким образом, максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.
Эти данные необходимо учитывать при построении систем мотивации.
Карьера
Повышение сотрудника в должности (карьерный рост) или горизонтальная ротация в сторону решения более значимых для организации задач (вызов, приобщение к стратегически важной деятельности) может привести к неожиданным результатам.
Пример
У хорошего продавца, которого быстро перевели на позицию начальника отдела продаж, резко снижаются показатели, вслед за этим он пишет заявление об уходе. Вместо ожидаемого блеска в глазах и энтузиазма излишне поощренный сотрудник демонстрирует подавленное психологическое состояние, растерянность, раздраженность, усталость, что и является признаком перемотивированности (задача слишком трудна, мотивация слишкомвелика).
Для достижения оптимального уровня эффективности деятельности был бы достаточным перевод продавца на должность ведущего специалиста по продажам.
И наоборот, если в организации не предусмотрена возможность карьерного роста продавцов и перед ними не ставятся задачи овладения опытом и знаниями, которые могли бы пригодиться, например, в дальнейшей руководящей работе, если по замыслу руководства продавец должен стремиться только к увеличению объема продаж (что, безусловно, является более простой задачей), то такая фирма должна быть готова к проведению планомерной, непрерывной работы по усилению мотивации персонала, занимающегося продажами.
Развитие
Развитие сотрудников складывается не только из индивидуального подхода к планированию карьеры, но и из системы мероприятий по повышению квалификации, обучению, работы с психологом.
Пример
В компании Philip Morris Products S.A.происходит непрерывное обучение продавцов – от участия в тренингах по психологии и технике продаж до посещения семинаров по гражданской обороне, курсов самой различной направленности. И дело здесь не в том, что предприятие готовит специалистов широкого профиля. Участие сотрудника в корпоративном тренинге помимо обучения новым технологиям также несет в себе функцию личностного развития и, как следствие, – большую идентификацию и приверженность корпоративным ценностям,уважение, благодарность и верность фирме (потребность уподобления, причастности к значимой группе).