Боевые команды продаж
Шрифт:
История четвертая. В ней речь пойдет о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.
Цитаты в темы
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.
В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные
Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.
Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.
А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.
В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной – я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.
В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!
В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю — и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.
Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу огромное спасибо. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.
С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 40 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса, например Брайан Трейси.
Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга, СПб.» – им также огромное спасибо. В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга я полностью перестроил текущее управление в подчиненных мне семи отделах, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.
На всех предприятиях, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване
Планируемое увеличение сбыта
Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь таких результатов без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе. И получить результат, который все считали абсолютно невозможным – в том числе и ты сам.
Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «Капитал-Консалтинг» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом – в начале осени 2005 года.
Проект первый. Холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяца после запуска проекта с нуля.
До начала нашей работы бизнес заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений его бизнеса. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. «Подшефное» направление было новым. В оборудование и помещения для этого направления были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Те, кто был, практически не продавали. Текучка была страшной. Направление в целом было убыточным.
В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду.
Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяца) вырос примерно вдвое. Теперь оно в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.
Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса заказчика. Это сделали руководители его продаж – самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении – рекламном еженедельнике. За счет внедрения наших технологий жесткого текущего управления продажами и доработанного маркетинга издания еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе.
При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.
Проект второй. Производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта с нуля.
Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.