Большая книга директора магазина

Сысоева Светлана

Приведем такой фрагмент: «Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем качественные товары в самом широком ассортименте и качественные услуги, профессиональную информацию и профессиональные возможности, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности».

Так чем занимается эта компания? Назовите любую деятельность, любой товар или услугу – и будете недалеко от истины. Позовет ли такая миссия вперед? Ясна ли она персоналу? Привлечет ли она новых сотрудников?«Если формулировки миссии компании напоминают кашу, значит, организация не знает, куда она идет», – золотые слова Дж. Траута. Он же говорит: «В миссии мы видим только одну цель: чтобы о ней знали все работники компании».

Мы добавляем: миссия пишется не для руководства и не для клиентов. Она пишется для сотрудников компании и помогает каждому определить, чем же он занимается, и задуматься, нужно ли ему это.

Как составлять текст миссии

Обычно миссия отвечает на три вопроса: что мы делаем (кто наш клиент и что мы ему предлагаем), как мы это делаем (технологии, принципы работы) и с какой целью мы это делаем (важный вопрос – зачем нам это нужно).

Хорошая миссия – короткая. Одного-двух коротких предложений вполне достаточно. Если вы не можете легко выучить миссию наизусть, значит, ее не сможет запомнить и ваш сотрудник. Следовательно, миссия не будет осмысленной. Миссия пишется с использованием местоимения «мы» («наша», «нас») в настоящем времени («мы делаем»).

Миссия – это не рекламный слоган. Выражение «Мы делаем вас успешными!» обращено к клиентам. «Мы делаем успешнее бизнес наших клиентов» – больше похоже на миссию.

В миссии не должно быть абстрактных существительных и фраз-клише (плохой пример приведен выше). За каждым словом должен стоять смысл, одинаково понимаемый всеми сотрудниками.

Кто принимает участие в написании миссии?

На эту тему есть много разных мыслей. Практика показывает, что в разработке должны принимать участие: а) руководители; б) наиболее активные рядовые сотрудники, неформальные лидеры. Тогда вам будет легче донести и разъяснить миссию основному персоналу.

Мы не будем приводить в книге примеры миссий реальных компаний. Уж больно велик соблазн скопировать их для себя. Если есть интерес, воспользуйтесь Интернетом; на сайтах отдельных компаний есть вполне приличные формулировки.

В качестве юмористического примера приведем миссию, разработанную участниками одного из семинаров для милиции.«Добросовестным выполнением своих обязанностей мы обеспечиваем соблюдение закона для спокойной и достойной жизни граждан».

От миссии к принципам и кадровой политике

Кадровая политика – система принципов и правил управления сотрудниками для достижения количественных (объемы продаж и прибыльность) и качественных (соответствие миссии) целей компании. Эффективность кадровой политики определяется тем, насколько она способствует достижению целей компании.От формулировки миссии мы переходим к принципам работы – опорным моментам, разделяемым всеми сотрудниками компании и необходимым для претворения в жизнь миссии. А на их основе начинаем формировать отдельные составляющие кадровой политики. Приведем пример (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Пример формулировки положений кадровой политики на основе миссии

Основное предназначение кадровой политики – ответ на вопрос: «Как мы будем управлять персоналом (набирать, учить, поощрять и наказывать, контролировать и оценивать) для реализации нашей миссии и достижения целей?»

Но нужно оговориться. Возможно, в вашем розничном предприятии пока нет сформулированной миссии, а может быть, и планирование в целом осуществляется случайным образом и только на месяц вперед. Если вы – отдельный магазин

или небольшая сеть, которой управляют совладельцы, то такая ситуация вполне естественна. Но персоналом заниматься нужно в любом случае.

Руководитель сам должен определить основные принципы кадровой политики, ответив на вопросы:

какие сотрудники нам нужны?

где и как мы будем их искать и принимать на работу?

как мы будем их обучать?

сколько и как мы будем им платить?

как мы будем их удерживать в компании?

как мы будем их поощрять и наказывать?

как будем контролировать и оценивать?

как будем увольнять?

Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять. Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).

Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом. Вам нужны продавцы. Вместо того чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», – а вы раздражаетесь, т. к. не можете оценить профессиональные качества кандидата. Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.

Сформулированная кадровая политика – это основа основ эффективного управления персоналом. Руководителю магазина требуется еще довольно много знаний и навыков, чтобы успешно реализовать систему работы с персоналом на практике. Об этом и пойдет речь далее.

Персонал и корпоративная культура компании

Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него (персонала) будет соответствующая мотивация (см. подробнее в соответствующем разделе). Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии. Нужна еще среда – правильная идеология, способствующая этому.

Корпоративная культура – это система ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Иногда говорят: «У нас пока нет корпоративной культуры». Это не совсем верно. В любом обществе есть свои принципы, нормы и ритуалы, которыми руководствуются люди, его составляющие. Культуру компании можно увидеть, услышать или почувствовать: дизайн интерьера, внешний вид сотрудников, манера общения, факты из истории компании, корпоративные праздники. Зачастую мероприятия по изменению корпоративной культуры начинаются именно с изменения внешней атрибутики – введения форменной одежды, ремонта офиса, новой формы общих собраний.