Большая книга переговоров. Легендарные бестселлеры: Кремлевская школа переговоров. Переговоры с монстрами

Рызов Игорь

В сущности, настолько же не адекватный, как прогноз у дворника, который под окнами королевского замка метет двор и строит планы жениться на принцессе. Прогноз-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонента: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, как станем действовать, что будем делать в переговорах. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. Важно не то, как вы относитесь к оппоненту, а то, как он видит вас.

Для того чтобы иметь адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами своего оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая называется «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Именно эти два вектора служат измеряемым показателем того, как наш оппонент оценивает нас.

Нам следует перед переговорами задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – наш оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас как в работнике или, наоборот, в работодателе). Это оценка по вектору «важность».

Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость».

А теперь взгляните на рисунок, изображающий «Матрицу прогнозирования». В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.

Матрица прогнозирования

Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.

Супермаркет

В вас не заинтересован оппонент, и вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых множество, а он зашел в магазин за чем-то другим, у него интереса к этой полке нет. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы с ходу получить отказ. Какой смысл с вами торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности в вас нет.

При негативном прогнозе начинать переговоры с борьбы за выгоду очень опасно

При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.

В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и так, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.

Во время самих переговоров

я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил ее совета в отношении производителя оборудования, которое у нее установлено. Конечно, она стала рассказывать, и, могу вас, читатель, заверить, столько нелестных слов в адрес имеющегося у нее оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым ее словом моя позиция становилась все крепче и крепче.

И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее на максимуме, перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем, если, конечно, вам интересно, сделать вам предложение.

Фактически, если вы попали в эту категорию («супермаркет»), то для вашего оппонента вы представляете собой лишь один из множества одинаковых товаров на полке, он может вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо полки.

Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то перед тем как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.

Возможность

Уникальность высокая, а заинтересованности в вас оппонент еще не чувствует. Как поступать? В бой или все-таки маневры?

Рассмотрим пример.

Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали свой родной рынок. И перед фирмой встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но не тут-то было. Да, инновации, вроде бы соглашались, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым».

Опять же причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.

Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже и обозначать свою выгоду.

Здесь хочу отметить:

Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.

Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них хотя бы услышал рынок.

Рычаг

Само это слово означает возможное давление на вас. Если в вас есть заинтересованность, но очень высокая конкуренция, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.