Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
Когда Конри стала на общественных началах заниматься с учителями из организации «Учителя за Америку», это привело к смене контекста и Конри ощутила прилив свежих сил. «Работа со взрослыми, преподавание такого рода не вызывало у меня никаких признаков истощения», — вспоминает Конри. Увеличение нагрузки может привести к истощению, если не меняется сфера приложения сил. Вместо того чтобы продолжать отдавать на одном и том же месте, она начала работать с группой других людей. То же самое произошло, когда Конри стала вести успевающих учеников в Minds Matter: она попала в новую обстановку. Вместо того чтобы учить школьников испанскому, она помогала им готовиться к поступлению в колледж. Смена точки приложения бескорыстия позволила Конри обрести новые силы.
Разумный
Разумное поведение мы уже обсудили в самом начале главы. В обоих примерах — с Конри и сотрудниками телефонного центра — сыграл положительную роль переход от безусловного самопожертвования к разумному альтруизму. В этом контексте решение о том, как, где и сколько отдавать, определяет исход: истощится ли дающий или будет светить другим людям ровным устойчивым светом. На первый взгляд может показаться, что, начав больше отдавать, Конри поступила жертвенно. Но на самом деле она создала себе возможность отдавать так, чтобы это бескорыстие вознаграждалось; она сумела почерпнуть энергию из осознания эффекта своего труда. Актом самопожертвования было бы увеличение нагрузки в классе, но это представлялось Конри чем-то вроде бездонной бочки. Ученикам требовалось столько помощи, что она не могла что-либо изменить. Она стала думать о своем состоянии и нашла способ его улучшить, несколько сместив поле деятельности.
Выбор первого пути чреват для дающих очень неприятными последствиями. В своих многочисленных исследованиях психолог Викки Хельгесон из центра Carnegie Mellon обнаружила, что люди, продолжающие, не щадя себя, отдавать работе все свои силы, рискуют причинить вред своему психическому и физическому здоровью[23]. Если же они разнообразят свою деятельность, заботясь не только о других, но и о себе, то в этом случае их здоровью ничто угрожать не будет. В одном исследовании было показано, что люди, добившиеся равновесия между собственными удовольствиями и заботой об окружающих, чувствуют себя лучше и наслаждаются полнотой жизни в течение по меньшей мере шести месяцев (по крайней мере таким было время наблюдения)[24].
Для того чтобы лучше понять разумных и склонных к самопожертвованию дающих, стоит внимательно присмотреться к их решениям о том, когда и сколько внимания следует уделять другим. Оказывается, отдача Конри помогла ей избежать истощения не только благодаря разнообразию, но и с помощью разумного планирования такого многостороннего приложения своих сил.
Представьте себе, что на этой неделе вам необходимо совершить пять добрых дел. Вам надо помочь другу справиться с проектом, написать благодарственное письмо первой учительнице, сдать кровь и навестить пожилого родственника. Вы можете решить эту проблему двумя способами: разрубанием и разбрызгиванием. Если вы склонны рубить, то отведете на совершение всех добрых дел один день. Если вы склонны разбрызгивать, то распределите их поровну на пять дней так, что вам придется делать понемногу, но зато ежедневно. Как вы думаете, при каком способе вы будете чувствовать себя счастливее?
В исследовании, проведенном под руководством психолога Сони Любомирской, люди еженедельно в течение шести недель совершали по пять добрых дел. Испытуемые случайным образом были разбиты на две группы — на тех, кто рубит, и тех, кто разбрызгивает. В конце шестинедельного периода члены одной группы чувствовали себя счастливее, несмотря на то что все участники эксперимента совершили равное количество добрых дел.
Те, кто рубил, чувствовали себя счастливыми, те, кто разбрызгивал, — нет. Чувство счастья возрастало, если люди делали все добрые дела сразу, а не разбрасывали их по пяти дням недели. Любомирская и ее коллеги считают, что распределение добрых дел на разные дни, видимо, снижало значимость каждого, так как они терялись на фоне обычной рутинной активности».
Так же как эти счастливые испытуемые, Конри была «рубщиком». Работая в Minds Matter, она занималась с учениками один раз в неделю, отдавая все отведенные на них часы в один день — в субботу. Разделив нагрузку на большие блоки, она живее реагировала на плоды своих усилий, которые при таком подходе не воспринимались как капля в море.
Объединение
Однажды в сентябре семнадцати инженерам из компании Fortune 500 поручили написать программный код для важного нового изделия — цветного лазерного принтера, цена которого должна была составить 10 процентов от цен аналогичных товаров. В случае успеха компания стала бы доминирующим игроком на рынке принтеров и смогла бы в дальнейшем выпустить целое семейство других электронных приборов. Новое подразделение быстро расходовало деньги, а время поджимало. В случае если бы принтер не оказался готов вовремя, подразделение закрыли бы. Для того чтобы скорее закончить проект, инженеры работали по ночам и в выходные дни, но тем не менее выбились из графика. Казалось, у них нет ни единого шанса: за всю историю компании новый проект был сдан вовремя только один раз. «Инженеры были в стрессе и страшно истощены, — писала профессор Гарвардского университета Лесли Перлоу, — им катастрофически не хватало времени».
Они начали работать как безоглядно самоотверженные дающие, беспрерывно помогая друг другу решать постоянно возникающие проблемы. Один инженер говорил: «Больше всего в той истории меня приводила в отчаяние необходимость выручать других, бросая свое дело». Другой инженер жаловался: «Проблема с моим стилем работы заключается в том, что отзывчивость порождает еще большую потребность в отзывчивости. Я помогаю другим, но не могу заняться собственной работой». Инженер по имени Энди трудился в те дни с восьми часов утра до четверти девятого вечера. Только после пяти часов он мог найти минут двадцать, чтобы поработать над своим заданием. В надежде выкроить время такие же инженеры, как Энди, стали приходить на работу раньше и задерживались до полуночи. Но это было решение, обреченное на провал: чем дольше они трудились по ночам, тем чаще им приходилось прерываться. Времени инженеры тратили больше, а дело не продвигалось и истощало людей.
Профессору Перлоу пришло в голову, как превратить этих самоотверженных дающих в дающих разумного подтипа. Она предложила сменить тактику и вместо того, чтобы разбрызгивать усилия, собрать их воедино и сконцентрировать в крупные блоки. Поработав с инженерами, Перлоу убедила их выделить тихое время, в течение которого каждый должен заниматься своим делом, и время взаимодействия, когда все помогают друг другу. Поэкспериментировав с несколькими схемами, Перлоу настояла на том, чтобы установить тихое время три раза в неделю с утра и до полудня. В течение этих промежутков каждый инженер занимался своей работой и никто не смел его тревожить. В остальное время все могли обращаться друг к другу за помощью.
Когда Перлоу после этого провела среди инженеров опрос, две трети из них отметили, что в тихое время их производительность оказывалась выше средней. Когда Перлоу отошла в тень, позволив программистам самим определять продолжительность тихого времени на протяжении месяца, производительность труда в группе повысилась у 47 процентов сотрудников. Разделив время для взаимопомощи на крупные фрагменты, инженеры получили возможность сберегать часы и силы, необходимые для выполнения своих заданий, совершив переход от безмерной самоотверженности к разумно планируемому бескорыстию. Как сказал один из них: «Тихое время позволило мне в первой половине дня, на свежую голову, делать то, что прежде приходилось откладывать до глубокой ночи». Через три месяца инженеры сумели отладить новый лазерный принтер, во второй раз за всю историю компании уложившись в отведенный срок. Вице-президент филиала особо отметил успех от введения тихого времени, ограничившего излишнее самопожертвование. «Без этого нововведения мы ни за что бы не успели», — сказал он.