Бренд-интегрированный менеджмент
Шрифт:
Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была работоспособной под руководством данного лидера.
Подбор персонала – одна из ключевых функций HR-подразделения. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий подход, выраженная социальная и коммуникативная компетентность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выбирают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут негативно сказаться на будущей работоспособности команды. Для выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала
1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предварительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и коммуникативной компетентности, эмоционального интеллекта, управленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.
2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руководителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами формируемой команды при наличии необходимых профессиональных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфические знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовместимость для будущей работы.
3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым условиям.
4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение о приеме на работу, руководителем компании или его заместителем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап: кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работника и дает представление о стиле управления, философии, нормах в компании.
Руководитель компании должен получать полную информацию о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо организованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая начинается задолго до первого собеседования – с анализа потребностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем, а также понять, возможно ли распределение этих функций между имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой вакансии.
Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформулировать характеристики должности и личности будущего специалиста:
– основные требования – образование, уровень квалификации, опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;
– управленческие задачи – оценка, планирование, управление командой;
– место в структуре – кому подчиняется, и кто находится в подчинении.
Необходимо знать ответы на следующие вопросы.
– Для чего создается или существует эта должность?
– Каковы функции сотрудника?
– Что является результатом успешной деятельности?
– Каковы критерии оценки его результатов?
– С кем он будет взаимодействовать?
После составления подробного описания вакансии и формирования некого функционального образа будущего сотрудника определяется стратегия
Поиск внутри компании необходим, это часть открытой кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубликована внутри компании еще до обращения в агентства. Внутренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на вакансию.
В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профессиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодействие с вузами, контакты со специализированными объединениями, клубами.
Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомендаций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работодателем, подробное структурированное собеседование с претендентом и, в случае необходимости, тестирование.
В процессе принятия решения о кандидате необходимо учитывать не только его профессиональную компетентность, образование и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды. От межличностных отношений в компании зависит очень многое. Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению, противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 % потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому предварительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе персонала позволяют существенно снизить опасность таких конфликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руководителей всех уровней и, по их представлениям, может работать в имеющийся команде.
Даже самая тщательная работа по подбору персонала может не принести ожидаемого положительного эффекта, если новый сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует традиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную воду и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстремальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Особенно если предварительный отбор был тщательным и добросовестным.
Для эффективной работы команды хорошо организованный период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повышает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя. В процессе адаптации новичка участвуют:
– непосредственный руководитель;
– отдел по работе с персоналом;
– команда/группа/отдел;
– наставник на период испытательного срока;
– сам сотрудник.
У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки периода адаптации, и в его успешном преодолении.
Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения обратной связи и принимает решение о прохождении испытательного срока.
Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью и контактами в команде.