Бухгалтерский управленческий учет

Никандрова Лариса

Некоторые затраты бывают смешанными, так как имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полупеременными или полупостоянными затратами. Так, месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности телефонных разговоров.

Разделение затрат на постоянные и переменные играет важную роль для планирования, учета и анализа себестоимости продукции. Особое значение для управленческого учета придается способу включения затрат в себестоимость отдельных видов продукции. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на прямые и косвенные. Прямыми являются расходы на производство конкретного вида продукции, поэтому они могут быть включены в себестоимость отдельных

объектов калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих. Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например затраты на организацию и обслуживание производственного процесса в подразделении или по управлению предприятием в целом. Косвенные расходы сначала собирают на соответствующих собирательно-распределительных счетах, а затем включают в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчетов распределения. Выбор базы распределения обусловливается особенностями организации и технологии производства и устанавливается отраслевыми рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

Немаловажное значение в управленческом учете имеет также группировка затрат по их роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевому назначению. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на основные и накладные. Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции. К ним относятся стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления на социальные нужды от этой заработной платы; расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования. Накладные расходы образуются в связи с организацией и обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из управленческих и коммерческих расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления организацией, качества менеджмента предприятия и других факторов.

Большую роль в управленческом учете играет группировка затрат в зависимости от времени их возникновения и отнесения на себестоимость продукции. По данному признаку затраты подразделяются на текущие, будущих отчетных периодов и предстоящие. К текущим относятся расходы по производству и реализации продукта данного периода. Они принесли доход в настоящем и, естественно, потеряли способность приносить доход в будущем. Расходы будущих периодов – затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчетные периоды. Например, расходы на освоение вводимых в эксплуатацию цехов; на подготовку и освоение новых видов продукции на действующих предприятиях; на оплату вперед за квартал или год, в соответствии с договором; арендная плата. К предстоящим относят затраты, которые еще не произведены, но для правильного отражения фактической себестоимости подлежат включению в затраты производства за данный отчетный период в плановом размере (расходы на оплату отпусков рабочих, выплату единовременного вознаграждения за выслугу лет и другие затраты, имеющие периодический характер).

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затрат их делят на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты поддаются управлению. Неконтролируемые (нерегулируемые) затраты не зависят от деятельности субъектов управления, т. е. от деятельности менеджеров какого-либо центра ответственности.

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

• систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;

• сроки представления отчетности;

• распределение ответственности

за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т. е. за привязку системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

Для эффективной работы системы контроля затрат на предприятии необходимо выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. Центр ответственности – такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые. По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые. Полностью регулируемые затраты возникают в сферах производства и распределения. Эти затраты зарегистрированы по центрам ответственности, и их величина зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, маркетинге, обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

 

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, организационной структуры и других факторов. Она различается в зависимости от следующих условий:

• длительности промежутка времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

• полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

Современная система управления на предприятии считается эффективной, если на первое место ставится человеческий фактор. Успех любой производственной и коммерческой деятельности зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. В этой связи затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы его дальнейшего развития. Для этих целей затраты делятся на фактические, прогнозные, плановые, сметные. В ходе анализа исследуется их общий объем, а также образующие его отдельные элементы и статьи, т. е. структура.

3.2. Организация управленческого учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности

Управленческий учет является необходимой подсистемой управления организацией. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им полномочия. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В таких условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенных продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.