Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Хаммер Майкл

Проектирование процессов – это лишь первый шаг на пути к повышению эффективности вашей организации. Но в жизни людей, участвующих в процессе, многое изменится. Им придется учиться работать по-другому – теперь именно показатели эффективности, а не кто-то свыше, будут задавать им направление движения. В следующей главе мы изучим показатели, играющие ключевую роль в успешном построении процессов.

Что можно и чего нельзя делать при проектировании процессов

Потратьте время на то, чтобы изучить процесс, который вы хотите перестроить. Отличный способ сделать это –

принять участие в выполнении заказа или какого-то этапа процесса и проследить его ход от начала до конца.

• Изобразите текущий процесс в виде схемы «плавательные дорожки». Каждому отделу, участвующему в процессе, должна соответствовать своя горизонтальная или вертикальная полоса. Это позволит наглядно увидеть, как часто процесс переходит из одного отдела в другой.

• Подготовьте команду по проектированию процесса, да и всю организацию к тому, что ошибок в этом деле просто не избежать. Еще никто не создавал идеальный проект с первого раза.

• Каждая команда должна заниматься лишь одним процессом. Постарайтесь сделать так, чтобы она на две трети состояла из инсайдеров, т. е. работников разных отделов организации, занятых в этом процессе, и на одну треть – из аутсайдеров, т. е. тех, кто не имеет никакого отношения к процессу.

• Сразу дайте понять членам команды, что их позиция может меняться, т. е. при желании они имеют право передать ответственность другим и принять на себя роль консультанта. Тогда и вам самим будет легче при необходимости передвинуть их на другую позицию.

• Постоянно рассказывайте всем и каждому в организации, чем занимается ваша команда, чтобы для сплетен и слухов не осталось места, а сотрудники не чувствовали себя виноватыми из-за того, что оставили свою прежнюю работу.

• Не слишком увлекайтесь анализом процесса – этим можно заниматься бесконечно, а в результате работа по проектированию замедляется и достичь цели становится сложнее.

• Не пытайтесь изобразить новый процесс с помощью схемы «плавательные дорожки», которую использовали при анализе старого процесса. В результате вы можете вновь заняться построением функциональных «шахт», а ведь ваша главная задача – понять, какие операции должен выполнять новый процесс и кто будет нести за это ответственность.

• Не пропускайте этапы моделирования и опытных испытаний – это единственный способ обнаружить и без больших потерь исправить свои ошибки.

• Не включайте в команду по проектированию больше девяти и меньше пяти человек. Если команда будет многочисленной, она станет неповоротливой, а если малочисленной – вам будет не хватать людей и разных точек зрения.

• Не создавайте новый процесс по образу и подобию старого, иначе вы произведете лишь поверхностные улучшения, и результаты вас разочаруют, а дальнейшая работа по внедрению процесса будет остановлена.

• Не забудьте сказать членам команды, что они всегда смогут вернуться на прежнее рабочее место, иначе они будут стремиться работать и там и тут.

Глава 2. Показатели эффективности 

Как правильно измерить эффективность процесса

Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно

скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».

Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?

Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной-двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т. д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.

Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут-то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать. 

Семь смертных грехов системы показателей

В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи смертных грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. Но если Григорий Великий хотел помочь людям, желающим обрести спасение, то у нашего списка смертных грехов вполне земные цели: уберечь компанию от непоправимых ошибок при измерении показателей эффективности.

Тщеславие . Один из самых распространенных грехов, совершаемых при измерении показателей. Он заключается в использовании лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами. Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95 %». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. Вот вам хороший пример. Во многих компаниях, поставляющих товар покупателю, используется такой показатель, как соблюдение обещанного срока доставки. Если задуматься, то достичь высоких значений по этому показателю не стоит никакого труда – нужно лишь назначить такой срок, который компания выполнит в любом случае. Но это еще не все: во многих компаниях измеряется такой показатель, как соблюдение последней обещанной даты, т. е. даты, на которую переносится поставка в случае каких-то накладок в работе. Нужно очень постараться, чтобы не успеть привезти товар к этому сроку. Если подумать, то высокий показатель соблюдения обещанной даты никак не связан с эффективностью работы предприятия и ничего не говорит об уровне удовлетворенности клиентов. Вы можете бесконечно переносить дату отгрузки. Даже если этот показатель всегда равен 100 %, не спешите поздравлять друг друга: скорее всего, ваши покупатели хотели получить груз несколько дней, недель, а то и месяцев назад.