Бюджетирование: самоучитель

Шевчук Денис Александрович

4. Пользы и выгоды

Основные преимущества системы бюджетного управления состоят в следующем:

• Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение.

• Установление соответствия между планами и фактическими результатами. Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин.

• Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета).

• Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация.

• Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений,

продуктов.

• Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

• Оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

Внедрение системы бюджетного управления приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия, актуальный для его владельцев и руководства. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансовых показателей.

Ряд дополнительных преимуществ:

• Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

• Оперативное управления ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

• Обоснование необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности. Оценка инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса.

• Мотивация персонала на достижение заданных показателей.

• Снижение накладных расходов на управление.

• Повышение «финансовой прозрачности» компании.

• Укрепление финансовой дисциплины.

Реализуя бюджетирование «снизу», вовлекая большее количество сотрудников в процесс формирования и принятия решений в сфере корпоративных финансов, вы увеличите мотивированность сотрудников и, как следствие, повысите производительность.

Рост конкуренции на российских рынках порождает у их участников необходимость постоянно оптимизировать свою деятельность с целью минимизации издержек. В новых экономических условиях сформировался особый метод финансового управления, позволяющий решать подобные задачи, – бюджетирование. Как только этот метод получил известность в нашей стране, прикладные сведения по нему стали предметом коммерции. Качественная литература о бюджетировании осела в основном на полках консалтинговых агентств, предлагающих услуги по его внедрению и сопровождению. В связи с этим до заинтересованных лиц информация о бюджетном планировании, как правило, доходила в рекламном формате. Она не позволяла самостоятельно применить метод, но внушала уверенность в необходимости его немедленного использования.

В числе основных аргументов в пользу состоятельности и эффективности бюджетирования специалисты приводили в пример опыт многочисленных иностранных компаний, сэкономивших благодаря ему не одну тысячу долларов. Естественно, что многие российские руководители с большим энтузиазмом отнеслись к бюджетированию. Одни компании, следуя привычным стереотипам, во многом отождествили бюджетирование с до-перестроечным сметным планированием, что привело к построению заведомо неэффективных схем. Другие, ориентированные на рыночные методы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования. Однако по прошествии времени значительная часть и этой группы предприятий была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли иностранные коллеги.

В результате процесс оптимизации возвращался в привычное русло: экономия на заработной плате и качестве, тем более что придерживаться подобной политики не составляет труда по причине безработицы, низкого уровня заработной платы и высокого спроса в связи с этим на товары низкого качества. Цепь рассуждений многих российских хозяйственников при этом выглядит примерно следующим образом: «Пускай традиционные меры и не обеспечивают

того уровня экономии, которого достигают успешные пользователи бюджетирования, зато они все же позволяют существенно снизить затраты компании». Одним словом, настоящие последователи русской традиции, нашедшей свое отражение в национальных пословицах типа: «Лучшее – враг хорошему», «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» и прочее. Между тем зарубежным экономистам удалось не только приручить этого журавля, но и выстроить целые «журавлиные фермы». Они не просто выгодно используют преимущества бюджетного планирования, но и стремительно совершенствуют его!

Почему использование, казалось бы, одного и того же метода приносит настолько разные результаты?

Для того чтобы выявить причину, целесообразно ограничить зону поиска. Бюджетирование описывает ряд параметров, которые можно объединить в следующие группы: цели, принципы, этапы внедрения, информационное пространство и программное обеспечение. Исключим те из них, которые являются единообразными для российской и зарубежной практики управления. Так, руководитель любой компании по средствам бюджетирования стремится решить задачи оптимизации ресурсов и бизнес-процессов, обеспечить планируемость и прозрачность финансовых потоков, контроль за деятельностью ключевых подразделений и ответственных исполнителей, мотивированность сотрудников на решение задач, стоящих перед компанией.

Достижению этих целей, как правило, предшествует два основных этапа:

• разработка и внедрение системы бюджетирования;

• непосредственно ее реализация.

В рамках первого этапа осуществляется формирование финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности, центров затрат и центров прибыли, определяется структура бюджетов, разрабатывается методика планирования бюджетных показателей, бюджетный регламент, внутренняя нормативная документация. Реализация системы бюджетирования с технологической точки зрения также выглядит достаточно стандартно: планирование доходов и расходов компании по месту их возникновения, консолидация бюджетной информации в сводные финансовые бюджеты, исполнение плановых показателей и учет фактических, контроль и анализ исполнения бюджетов.

Понятно, что от степени автоматизации каждого этапа во многом зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования. Качество программных продуктов, используемых российскими компаниями для оптимизации бюджетирования, существенно отличается от качества ПО, внедряемого на развитых рынках. Однако актуальность технологического перевооружения стала настолько очевидна, что автоматизация даже самых консервативных предприятий, по всей вероятности, является всего лишь вопросом времени. Совсем иначе дело обстоит с принципами, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Руководители, рассматривая бюджетирование скорее как инструмент сбора и обработки данных, а не как метод управления компанией, используют для его внедрения привычные и удобные им принципы и подходы. Между тем принципы бюджетирования оказывают на всю систему такое же влияние, как, например, корневая система на здоровье, красоту и плодовитость растения. И, следовательно, получение желаемого экономического эффекта при отсутствии верных установок так же невозможно, как сбор богатого урожая с дерева с больными корнями.

Один из основных принципов бюджетирования – реализация его «снизу». Это означает, что планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов. Такая технология – следствие особого знания, которым владеют иностранные собственники. Оно заключается в понимании истинной значимости человека для компании, признании степени его влияния на конечный результат. Причем характер влияния может быть как позитивный, так и разрушительный. Для того чтобы направить человеческий потенциал на развитие и процветание компании и получать от его использования желаемые «дивиденды», необходимо прилагать определенные усилия.