Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
Цель №5: кто виноват и что делать?
Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или просто как распределение финансовых ресурсов. Но функции бюджетирования шире. Бюджетирование включает в себя и финансовый контроль. После того как был утвержден бюджет и завершился плановый период необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов. В случае, если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений. Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении
Также результаты контроля используются для мотивации подразделений предприятия.
... и опыт сын ошибок трудных...
Ниже приведены и подробно рассмотрены наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетного управления. Данные ошибки были собраны в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях. Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.
Надеюсь, что данная статья поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования., не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.
Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище. Желаю этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного. Как известно не ошибается только то кто ничего не делает. Главное признать эти ошибки и начать их исправлять.
Ошибка №1: все на пожар!
Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес компании, на которые руководство компании либо вообще не может воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резко падение спроса и т.д.) либо воздействие ограничено (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов). Данные факторы вносят дополнительный хаус в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурную перестройку компании.
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаус в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.) Например, на одном производственном предприятии утвердили на 2001 год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств (БДДС). Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составленные данные бюджеты. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации и в будущем придется все планировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Аналогична ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимается дефицитный бюджет движения денежных средств.
Ярким примером неэффективной работы системы
Если проанализировать фактическую информацию о финансовых потоках за 2000 год, то можно заметить, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в котором планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.
Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия:
• пересмотр финансовых потоков
– оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
– оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
– оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
– оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
• пересмотр производственной программы;
– оценка возможностей корректировки графиков работ;
– оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
– оценка целесообразности отказа от объекта;
– оценка возможностей получения дополнительных заказов;
– прочие мероприятия;
• взятие кредита.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами. В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.
Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Ошибка №2: “а меня вообще послали в ... бухгалтерию”
Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования? Ответ можно легко понять, вспомнив определение бюджетирования и 2 принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.