Цель-2. Дело не в везении

Голдратт Элия М.

— А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? — не сдается Джим. — Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?

— Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, — не могу я удержаться от соблазна уколоть его, — но ты прав. Положение о том, чтобы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.

— Я знал, что мы были правы, — улыбается Брендон.

— Не попадись в ловушку, — предостерегаю я его. — То, что деньги можно измерить, — это просто

результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу — деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения.

— Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, — демонстрирует мою мысль Брендон.

— Похоже, пора заказывать ужин, — говорит Джим. — Мы уже начинаем нести чепуху.

Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня:

— Алекс, все это очень интересно, но ты пока еще ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.

— Я не согласен, — возражаю я. — По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.

— Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.

— Ты согласен, что стратегия — это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?

— Само собой разумеется, — соглашается он.

— И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий, которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости от того, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения — это необходимые условия для ее достижения.

— То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в противоречие, — заключает Брендон. — И как ты собираешься найти стратегию, которая не будет противоречить ни одному положению, как ты это поймешь? Даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?

— Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.

— Больше половины, — поправляет меня Грэнби.

— Пожалуй, — соглашаюсь я. — Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.

«Как изначальное решение продать диверсифицированную группу», — чуть не добавляю я и продолжаю:

— Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противоречие с одним из трех положений, я должен искать новую стратегию.

— Да, но как? — продолжает подгонять меня Джим.

Я не поддаюсь.

— Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.

— А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо

видел, — смеется Грэнби. — Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.

— Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок — то же самое, что пытаться поймать ветер, — возражаю я. — Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.

Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.

— Это факт, методы прогнозирования ругают все, — поддерживает меня Джим. — Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды — это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?

— Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей группы — сконцентрировался на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.

— Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? — чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

— Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не трогали продукты. Именно это я имел в виду под «незначительными изменениями». Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брендон и Джим кивают.

— Но я бы на этом не остановился, — продолжаю я объяснять. — После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

— А разве мы это делали? — спрашивает Джим.

— Да, в случае с Pressure-Steam делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этим не занимались. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать, чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.

— Почему?

— Потому что конкуренты тебя догонят, — объясняю я. — Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто «окно возможностей», которое все равно закроется.

— А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, — делает вывод Джим.

— Естественно.

— А когда можно будет отдохнуть? — в шутку спрашивает Брендон.

— Когда уйдете на пенсию, — отвечает Грэнби.

Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти «окна возможностей», которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.