Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Шрифт:
— Это было бы катастрофой, — вырывается у Джея.
— Еще бы, — соглашается Скотт. — Но это еще не повод для слухов и сплетен. К счастью, мы далеки от такой ситуации.
Скотт ободрительно улыбается.
— Так почему я заговорил об этом? — продолжает он.
— Потому что это важно, — отвечает Джей.
— Да, но я хотел, чтобы вы поняли истинный смысл выражения «быть параноиком».
Скотт продолжает уже более серьезным тоном:
— Быть параноиком — означает предвидеть возможные опасности и готовиться к ним даже в благоприятной ситуации. Посмотрите, например, насколько это полезно в нашем случае.
Джей молча обдумывает услышанное. Скотт терпеливо ждет.
— Теперь я понимаю, — тихо произносит Джей.
— Что именно?
— Теперь я понимаю, что произошло с моим предыдущим клиентом. Я был близок к подписанию хорошего контракта более чем на сорок миллионов долларов. Оставалось лишь пойти на небольшие уступки по количеству параллельных пользователей. Обычная для нас ситуация. Но затем мне велели быть непреклонным. — По голосу Джея можно понять, как его возмутил тот случай. — Конечно, клиента из-за этого мы не потеряли, но это вылилось в двухмесячную проволочку.
— И как теперь вы расцениваете тот случай?
— Я полагаю, что к тому моменту мы уже достигли достаточного объема продаж на текущий квартал, поэтому мы хотели сместить эту продажу на следующий квартал. Хм…
Скотт смотрит на часы. Подошло время заканчивать разговор.
— Джей, надеюсь, теперь вы понимаете, что когда я прошу «быть параноиками», я прошу не успокаиваться тем, что все идет хорошо, а прилагать все усилия для достижения успеха.
— Понимаю, — заверяет его Джей. Вставая, Скотт мимоходом замечает:
— В свете сказанного, судите сами, насколько вы в действительности параноик, если оцениваете только на пятьдесят процентов вероятность заключения сделки, которая уже практически у нас в кармане.
Джей широко улыбается:
— Я понял намек.
Возвращаясь за рабочий стол, Скотт бормочет:
— Он понял, а понял ли я?
С каждым кварталом работать становится все труднее и труднее. В прошлом квартале, несмотря на то, что это был конец года, не оставалось ни одной сделки, заключение которой можно было бы оттянуть на следующий год. Целевые показатели становятся все выше, а очередь потенциальных клиентов иссякает… А что делаем мы, чтобы исправить ситуацию?
Есть ли у «БиДжиСофт» хорошая стратегия? Такая стратегия, которая ясно показывала бы, как компании гарантированно удержать темпы роста на прежнем уровне? Существующая стратегия нацелена на поддержание и расширение того, что есть. Скотт, например, только и занимается тем, что следит за слаженной работой компании. Все его рабочее время уходит на проверки. Как идут дела с подписанием основных контрактов? Все ли ключевые специалисты по работе с клиентами в боевой готовности? Продвигается ли вперед разработка новых продуктов? Качественно ли мы обслуживаем своих клиентов?… Перечень вопросов, поглощающих все его время, можно продолжать бесконечно.
Но достаточно ли этого? Достаточно ли делать то же самое, только больше и лучше?
Глава 2
23 февраля 1998 г
Ровно в 8:30 утра в департаменте
Роджер, вице-президент, отвечающий за разработку систем, уже сидит в своем кабинете, который находится рядом с кабинетом Ленни. Он смотрит на часы и отмечает про себя, что Ленни как всегда пунктуален. Роджер готов поспорить, что дата выпуска новой версии не изменится. Скорее всего, Ленни и Скотт просто мило поужинали накануне. Собрав со стола бумаги, он следует за Ленни в его кабинет.
Ленни бросает на пол портфель, ставит стаканы на стол и быстро из одного отпивает.
— Доброе утро, Роджер! Прежде чем ты спросишь, ответ утвердительный, дата выпуска остается неизменной — 15-е апреля. Новые показатели оценки поставщиков в пакет не включаются, если только я не закончу подробные спецификации сегодня. Какие еще вопросы?
— Ленни, — начинает Роджер, — я предлагаю еще раз пересмотреть набор функций в версии 7.2. Их нереально много. Дело не в показателях оценки поставщиков. Я боюсь, что нам просто не хватит времени для проверки качества. Ленни, нам нужно правильно расставить приоритеты программистам.
Ленни думает несколько секунд.
— Я знаю, что произойдет, если я расставлю новые функции в порядке их относительной важности. Я не готов отказываться ни от одной из функций, которые мы запланировали включить в эту версию.
— Ленни, это несправедливо, — отвечает Роджер. — Нельзя угнаться сразу за двумя зайцами. Если ты привязываешь нас к конкретной дате выпуска, дай нам хоть какую-то свободу действий по количеству функций.
Ленни внимательно смотрит на Роджера, какое-то время думает и, наконец, отвечает:
— Хорошо, Роджер, я расставлю приоритеты. На тот случай, если ты сделаешь все возможное и все равно не уложишься в срок. Но имей в виду, что мне нужно все. Где перечень?
Роджер с явным облегчением передает перечень. Ленни начинает делать в нем пометки.
Звонит телефон, но Ленни на него не реагирует.
Через какое-то время включается сообщение, оставленное на автоответчике: «Это Руди из «КейПиАй Солюшнз». К нам переходит крупный клиент. Он уходит от фирмы «МАН». Мы должны показать ему, как быстро и качественно мы можем все внедрить. Если мы не сможем конвертировать его данные, внедрение провалится. Это очень деликатная ситуация. Перезвони мне, пожалуйста, как только сможешь».
Ленни смотрит на Роджера.
— Тот факт, что «КейПиАй Солюшнз» получают практически все свои заказы от нас, не означает, что мы можем ими пренебрегать, — говорит Ленни.
— Я и так знаю, что «КейПиАй Солюшнз» — наш крупнейший системный интегратор, — в голосе Роджера слышны нотки обиды, — Но дело в том, что команда Фила загружена работой над интернет-модулем. Ты сам сказал, что это наш главный приоритет.
— Что бы там ни делала команда Фила, — не соглашается Ленни, — это не означает, что мы должны оставлять «КейПиАй Солюшнз» без должного внимания. Может быть, ты и так знаешь, но мы зависим от «КейПиАй Солюшнз» точно так же, как они зависят от нас. Они внедряют наши программные продукты у восьмидесяти процентов наших клиентов.