Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Керол Птак А.

Никто не произносит ни слова. Все ждут, что Скотт скажет дальше.

— Если мы выбираем первый вариант, тогда я бы посоветовал называть все своими именами. Бессмысленно пытаться убедить аналитиков в том, что мы сможем удержать темпы роста на уровне сорока процентов в год, когда это на самом деле не так. Лучшее, на что мы способны — это продержаться еще два-три квартала. Сейчас самое подходящее время снизить ожидания.

— А мы сможем сделать это без ущерба для нашей репутации? — спрашивает Мэгги.

— Да, — отвечает Скотт. — Мы объясним аналитикам, что в действительности происходит в нашей индустрии.

Что единственный реальный рынок — это рынок крупных компаний, и что этот рынок приблизился к насыщению. Если мы хорошо постараемся, наша репутация не пострадает, и, следовательно, это не скажется отрицательно на нашей доле рынка. Мы — солидная компания с обширной клиентской базой, без каких-либо серьезных долгов и с полным банковским счетом. Вопрос о выживании компании не стоит. Да, наши котировки упадут, но через какое- то время рынок стабилизируется. Я думаю, котировки выровняются где-то на уровне трети их текущей стоимости. Но мы все знали, что это произойдет, когда мы достигнем зрелости.

Скотт замолкает и ждет комментариев. После длинной паузы начинает говорить Гейл:

— Странно, — медленно произносит она, будто размышляя вслух, — я всегда думала, что было бы здорово сбавить темп и не испытывать постоянного давления выдерживать план продаж на следующий квартал. Но теперь, когда эта возможность реально представилась в первый раз, я так не думаю, — и немного виноватым голосом она добавляет: — Не знаю, как вы, но я, кажется, уже не смогу жить полноценной жизнью без этого постоянного давления. По-моему, после стольких лет оно стало для меня, как наркотик.

— О том, чтобы расслабиться, мне даже думать не приходится, — комментирует Мэгги. — Отношения между нашими компаниями таковы, что если «БиДжиСофт» вообще перестанет расти, " КейПиАй Солюшнз " все равно придется расширяться на протяжении еще лет двух. Но, Гейл, — Мэгги сочувственно улыбается, — я тебя прекрасно понимаю. Мы еще слишком молоды, чтобы сбавлять темп.

— Скотт, — говорит Ленни, — ты рассказал о первом и очень непривлекательном варианте. Каков второй?

— Второй вариант — убедить аналитиков в том, что у нашей компании есть колоссальный потенциал. При существующем положении дел я боюсь, недостаточно будет просто пообещать, что мы сохраним традиционные темпы роста. Для того чтобы аналитики не посчитали наши объяснения пустым трепом, нам придется поднять ставки. Если мы хотим убедить их, что останемся доминирующим игроком на этом рынке, нам придется заявить, что мы планируем расти не менее чем на шестьдесят процентов в год. И затем их надо убедить в том, что нам это под силу.

— Но это же невозможно! — восклицает Гейл.

— Если ты веришь в то, что это невозможно, тогда это действительно невозможно, — сухо отвечает Скотт. — Значит, мы возвращаемся к первому варианту.

— Скотт, будь благоразумен, — умоляет Гейл. — Нам и так будет непросто продавать на пятьсот миллионов в квартал, а ты предлагаешь пообещать им еще больше.

— Да, Гейл. Именно это я и предлагаю. У нас ничего не получится, если мы будем заниматься бизнесом так же, как и раньше. Если мы выбираем путь роста, то мы должны принять абсолютно другие стратегию и тактику. Мы должны измениться.

— Как именно? — нетерпеливо перебивает Гейл. Скотт убежденно отвечает:

— Мы

должны переключиться с продажи информационных технологий на продажу выгоды для клиента.

Его ответ Гейл не удивляет. В течение последних трех месяцев эта идея витала в воздухе. До настоящего времени Гейл отказывалась даже думать об этом. Теперь она понимает, что перспектива застоя ей не нравится еще больше. Но идея с выгодой ей все равное не по душе.

— Продавать выгоду — это просто красивая фраза, — категорично заявляет Гейл. — Ты можешь объяснить мне, в чем, собственно, суть?

— Мы сами только сейчас начали понимать, о чем речь, — отвечает Скотт. — На этом этапе мы только знаем, с чего начинать и где искать новые ответы… — затем добавляет: — Хотелось бы больше времени, чтобы во всем разобраться, но ситуация такова, что нам нужно принимать решение сейчас. Однако интуиция подсказывает мне, что если мы сосредоточим внимание на выгоде для клиента, это позволит «БиДжиСофт» вырасти и стать раз в десять больше, чем сегодня.

Обеспечение продаж — это работа Гейл, и для этого ей нужно гораздо больше, чем просто интуитивные ожидания.

— С чего ты предлагаешь начать? И почему ты считаешь, что мы сможем столько продать? — спрашивает она.

— В прошлом квартале у нас появился солидный плацдарм, — отвечает Скотт. — Я надеюсь, его будет достаточно для дальнейших боевых действий. Мэгги, не расскажешь нам о последних событиях в «Пирко»? Только, будь добра, подробно.

— Я хочу сразу подчеркнуть, — говорит Мэгги, — что внедрение в «Пирко» проходило в идеальных условиях. Мы не можем рассчитывать на такие же чудесные условия в других компаниях. Как вам известно, этот проект благословил СЕО, а один из руководителей подразделений вообще видел в нем свое единственное спасение. Внедрение возглавили директора заводов, которые лично организовали обучение персонала. И все это делалось под сильным давлением обстоятельств — им нужны были результаты в кратчайшие сроки. Они должны были обеспечить необходимый рост продаж до конца года.

Ленни шутливо замечает:

— Ничто так не фокусирует внимание людей, как осознание того, что тебя повесят на следующее утро.

— Золотые слова, — с улыбкой говорит Мэгги. — Сотрудничали все, сопротивление было минимальным. На самом деле, сопротивления я вообще не заметила. А ты, Ленни? Ты ездил к ним как минимум раз в неделю.

— Я тоже не видел никакого сопротивления, — подтверждает Ленни. — Наоборот, у меня сложилось впечатление, что все были заряжены энтузиазмом. На мой взгляд, у них отлично получилось включить всех в работу.

— Вы начали работать сразу со всеми заводами? — спрашивает Гейл.

— Нет, — отвечает Мэгги. — Мы начали с тех двух, что занимались новой продуктовой линией. Им как раз не хватало мощности.

— Сколько времени ушло на установку нашего нового модуля MRP?

— В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.