Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Керол Птак А.

— Если мы хотим, — заявляет Скотт, — увидеть на нашем веку, как отдельно взятые компании работают во благо всей цепи, я полагаю, мы должны изменить существующую практику работы таким образом, чтобы она соответствовала долгосрочным интересам бизнеса.

Мэгги решает выразить эту мысль еще точнее:

— Практика работы должна стать такой: пока конечный покупатель не купил, никто в цепи поставок не может считать, что он продал, и получить оплату.

— Разумно, — медленно произносит Крейг. — Абсолютно разумно. Но внедрить это будет не так-то легко. Не думаю, что мои поставщики согласятся ждать оплаты

так долго. То есть ждать, пока, в итоге, не купит конечный потребитель. И их нельзя в этом винить, у большинства из них просто нет таких финансовых резервов.

— Почему ты считаешь, что им придется ждать намного дольше, чем сейчас? — спрашивает Мэгги. — Если я не ошибаюсь, ты сказал, что хочешь распространить на всю цепь поставок то, что ты сделал с нашей программой у себя в компании. Так ты собираешься получить конкурентное преимущество. Насколько ты сократил время исполнения заказа в «Пирко»? До двадцати пяти процентов от того, каким оно было раньше?

— Еще меньше.

— Тогда, — продолжает Мэгги, — предположим, что подобных улучшений добились все в цепи поставок. Каким будет среднее время исполнения заказа? От сырья до конечной продажи? Я бы сказала, месяца два. Не так плохо, принимая во внимание тот факт, что сегодня твоим поставщикам приходится ждать оплаты минимум сорок пять дней.

Крейг обдумывает слова Мэгги.

— Все равно, — говорит он, — для некоторых из компаний в начале цепи это будет слишком долго. Придется организовать для них что-то вроде кредитной линии.

— Это сложно сделать? — спрашивает Мэгги.

Крейг уверен, что особых проблем с этим не будет.

— У нас лежат их запасы, и мы за них ничего не платим, — говорит он. — В крайнем случае можно было бы оформить их как залог. Даже мой финансовый директор не будет против этого возражать. Кроме того, давайте смотреть на вещи шире. Последние изменения привели к тому, что у нас высвободились мощности, как в производстве, так и в дистрибуции. У наших поставщиков и покупателей должно получиться так же. После этого увеличение продаж у них не будет связано с дополнительными затратами. Какой экономический эффект можно получить от конкурентного преимущества, которое позволяет увеличить продажи хотя бы, скажем, на десять процентов? Огромный. По сравнению с ним дополнительные затраты на проценты по кредитам — просто крохи.

Поглощенные своими мыслями, они молча продолжают есть. Через пару минут Крейг говорит:

— Хорошо. Все это действительно разумно. Если я знаю, что мне не заплатят, пока мой клиент не продаст, я буду учитывать его интересы. Это заставит отдельные звенья вести себя хотя бы как элементы одной цепи.

Он еще какое-то время думает и мрачно добавляет:

— Я не уверен, что мы сохраним всех наших сегодняшних клиентов. Некоторые из них сами не знают, что делают. Я бы не решился отдавать им товар без оплаты.

— И если судить по результатам работы «Пирко» в прошлом году, — говорит Скотт, тщетно пытаясь развеять сомнения Крейга, — кто-то из твоих поставщиков сказал бы то же самое о тебе.

Прежде чем Крейг успевает ответить, Скотт продолжает:

— Тебе нужен хороший показатель. Показатель, который недвусмысленно сказал бы, стоит ли доверять твоему клиенту. Показатель, по которому можно было бы судить, нужен

ли ему твой товар, когда он его просит? Передает он его быстро по цепи или нет?

— Точно! — лицо Крейга снова озаряет улыбка. — И у меня есть такой показатель. Вы мне его уже дали — это показатель долларо-дней запасов. Эта ситуация не отличается сильно от той, что имеет место у нас внутри. Сегодня мы позволяем нашим заводам и складам самостоятельно определять целевые уровни запасов. Тех, кто решает застраховаться чрезмерными запасами, тут же выдает показатель долларо-дней запасов. Он отлично справляется с этой задачей. То же самое можно сделать и с клиентами. Хотите, чтобы я отгрузил вам свою продукцию? Покажите мне, сколько у вас сейчас долларо-дней запасов. И те компании, у кого этот показатель будет неудовлетворительным, долго нашими партнерами не останутся.

— Показатель долларо-дней запасов позволяет поставщику оценивать своего покупателя. Тебя должны будут оценивать точно так же твои поставщики, — замечает Мэгги.

— Да, те же условия, что применяются к нам и нашим покупателям, будут применяться между нами и нашими поставщиками. Это поможет нам добиться единообразия в цепи. Но это также означает, что от своих поставщиков я буду требовать то же самое, что я предлагаю своим клиентам. Я держу запасы ближе к своим клиентам. Все, что им нужно, я поставляю в течение дня. От моих поставщиков мне нужен такой же уровень обслуживания.

— Если так, — говорит Скотт, — если ты намерен так серьезно отслеживать своевременность поставок, тогда ты должен будешь оценивать своих поставщиков в соответствии с показателем долларо-дней прохода.

— Конечно! — отвечает Крейг. — Для оценки любого звена цепи поставок будет использоваться не только показатель долларо-дней запасов, но и показатель долларо-дней прохода. Доверие — отличная штука, когда есть контрольные показатели.

— Мило получается, — комментирует Мэгги. — Одни и те же показатели как внутри звеньев, так и между ними. Крейг, ты отдаешь себе отчет в том, что такую систему может поддержать только ERP в исполнении «БиДжиСофт»?

— Полностью отдаю, — отвечает Крейг. — Кстати, ваша программа сможет управиться со всеми дополнительными требованиями, о которых мы тут говорили?

— Код уже готов.

— Тестирование прошел?

— Только в лабораторных условиях, — признается Скотт.

— Это не страшно, — говорит Крейг.

Мэгги облегченно вздыхает.

— Времени на тестирование у вас будет предостаточно. Мне надо будет убедить сотни компаний. И начинать работать сразу со всеми я не планирую. Знаете, в отношении вашей программы есть одна проблема. Я бы хотел ее с вами обсудить.

К их столику приближается официант с тележкой, на которой выставлены десерты. Мэгги наспех выбирает десерт и заказывает кофе для всех.

— Что за проблема? — спрашивает она.

— Мои клиенты и поставщики пользуются разными программами, иногда доморощенными. Их будет довольно трудно убедить перейти на «БиДжиСофт».

— Но в принципе это возможно? — спрашивает Скотт.

— Особых сложностей быть не должно, — говорит Мэгги. — В отличие от других крупных компаний, ты предлагаешь им внедрить то, что внедрил сам. Можно показать им результаты. Они никого не оставят равнодушным.