Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

— Забавно, что я столько планов строил заняться наукой, а оказался в бизнесе, — говорю я. — Я сейчас менеджер одного из заводов компании «ЮниКо».

Иона кивает. Кажется, это вызывает у него интерес. Он пыхает сигарой. Я продолжаю говорить. Мне это нетрудно.

— Собственно, потому-то я и еду в Хьюстон. Мы состоим в одной из промышленных ассоциаций, и эта ассоциация пригласила представителей «ЮниКо» на свою ежегодную конференцию о перспективах использования роботов в промышленности.

— Понимаю, — откликается Иона. —

Предстоит техническая дискуссия.

— Не столько техническая, сколько привязанная к бизнесу, — возражаю я. Потом я вспоминаю, что у меня есть, что ему показать. — Секундочку…

Я кладу кейс на колени, раскрываю его и достаю копию программки, присланной мне ассоциацией.

— Вот, — говорю я и начинаю читать. — «Роботы: решение американского производственного кризиса восьмидесятых годов… Совещание пользователей и экспертов по поводу роли промышленных роботов в американском производстве».

Но когда я поворачиваюсь к Ионе, он отнюдь не выглядит потрясенным. Да он же ученый, думаю я. Мир бизнеса ему непонятен.

— Вы говорите, что на вашем заводе есть роботы? — спрашивает он.

— В некоторых цехах — да, — говорю я.

— И они действительно повысили эффективность труда?

— Конечно, — отвечаю я и гляжу в потолок, вспоминая нужную цифру. — Кажется, в каком-то направлении был достигнут рост на тридцать шесть процентов.

— Правда? На тридцать шесть? — переспрашивает Иона. — Стало быть, ваша компания от одной только установки нескольких роботов зарабатывает на тридцать шесть процентов больше, так что ли? Невероятно.

Я не могу удержаться от улыбки.

— Ну… не совсем так, — поправляю я его. — Если бы все было так просто! Вопрос, конечно, намного сложнее. Видите ли, тридцатишестипроцентный рост был достигнут только в одном цеху.

Иона смотрит на свою сигару, затем тушит ее в пепельнице.

— Значит, никакого роста продуктивности не было, — категорично заявляет он.

Я чувствую, что моя улыбка угасает.

— Не уверен, что понимаю вас, — говорю я.

Иона заговорщицки наклоняется ко мне и шепчет:

— Позвольте мне спросить у вас — только это между нами. Смог ли ваш завод отгрузить хотя бы на одно изделие больше в результате роста, достигнутого в цеху, где были установлены роботы?

— Ммм, я должен проверить цифры… — мямлю я.

— Вы кого-нибудь уволили? — снова спрашивает он.

Я откидываюсь в кресле. К чему он клонит?

— Вы спрашиваете, уволили ли мы кого-нибудь по причине установки роботов? — переспрашиваю я. — Нет, у нас есть договоренность с профсоюзом, что в результате повышения продуктивности никто уволен не будет. Мы переводим людей на другие места. Конечно, когда производство сокращается, увольнять приходится.

— Но сами по себе роботы, как я понял, не сокращают расходов завода на рабочую силу, — говорит он.

— Нет, — вынужден признать я.

— Тогда скажите мне, уровень запасов снизился? —

спрашивает Иона.

Я не выдерживаю и усмехаюсь:

— Эй, Иона, что-то вы увлеклись.

— Нет, просто скажите мне, — настаивает он. — Уровень запасов снизился?

— Думаю, нет. Но надо бы уточнить.

— Уточните, если вам угодно, — говорит Иона. — Но если уровень запасов не сократился… и если расходы на рабочую силу не уменьшились… и если компания не продает больше продукции, — а она, очевидно, не продает, раз количество отгружаемых изделий не растет, — вы не можете говорить, что роботы повысили продуктивность вашего завода.

У меня возникает такое ощущение, какое наверняка возникло бы у вас, если бы вы находились в лифте, у которого оборвался трос.

— Да, я понимаю, о чем вы говорите, и в чем-то вы, наверное, правы, — говорю я ему. — Но эффективность повысилась, себестоимость снизилась…

— В самом деле? — спрашивает Иона и захлопывает книгу.

— В самом деле. Эффективность, или КПД, держится у нас в среднем на уровне выше девяноста процентов, и издержки в расчете на деталь существенно снизились. Позвольте мне сказать вам, что для сохранения конкурентоспособности, повышения эффективности и снижения себестоимости в наши дни нужно делать все возможное.

Официантка приносит виски и ставит на столик рядом со мной. Я даю ей пятерку и жду сдачу.

— При такой высокой эффективности ваши роботы должны быть постоянно в работе, — говорит Иона.

— Так и есть, — киваю я. — Это обязательно. В противном случае вся экономия себестоимости исчезнет и эффективность покатится вниз. Это относится не только к роботам, но и к другим производственным ресурсам — станкам, рабочим и т. п. Мы должны постоянно поддерживать высокий уровень производства, чтобы сохранять эффективность и экономить на себестоимости.

— В самом деле? — снова спрашивает Иона.

— Ну конечно. Разумеется, это не означает, что у нас нет проблем.

— Понимаю, — задумчиво говорит Иона. Тут он вдруг улыбается. — Да бросьте вы. Будьте откровенны. Ведь уровень запасов у вас выше крыши, разве не так?

Я изумленно смотрю на него. Откуда он знает?

— Если вы имеете в виду количество заказов, находящихся в стадии исполнения…

— Все ваши запасы, — настаивает он.

— Ну, это зависит… Где-то больше, где-то меньше.

— И все всегда опаздывает? — продолжает допрос Иона. — Вы ничто не можете отправить вовремя?

— В этом я должен сознаться, — говорю я. — Соблюдение сроков — действительно большая для нас проблема. И в последнее время она сильно портит наши отношения с клиентами.

Иона кивает, словно предвидел мои слова.

— Минутку… — говорю я. — А откуда вы все про нас знаете?

Он снова улыбается:

— Просто догадался. Кроме того, такое же положение вещей я наблюдаю на очень многих промышленных предприятиях. Вы не одиноки.