Человек в экстремальной ситуации
Шрифт:
Вполне понятно, что в случае произвольного выбора лидера на первом месте в ряду оценки его качеств стоят такие признаки, как профессионализм, честность, объективность, волевые качества, умение находить компромиссные решения в случае нетривиальных ситуаций во взаимоотношениях людей. И здесь коллектив (группа) может вполне объективно выбрать лидера, единственного среди других, достойных.
Но как быть, если лидером является человек в силу формальных обстоятельств назначенный руководителем группы или коллектива? Здесь могут быть различные варианты. Если формальный лидер обладает всеми теми качествами, о которых только что говорилось выше, то, как правило, коллектив, в котором могут быть по отдельным качествам даже более яркие личности, тем не менее, принимает условия, задаваемые формальным лидером. Коллектив работает, как единый, слаженный механизм, в котором если и случаются отдельные сбои и поломки, все же достаточно быстро и адекватно решает задачи по их устранению. В том случае, если формальный лидер по каким-либо
Возникшая экстремальная ситуация (конфликт) по сути является проблемной ситуацией, в которой некая неопределенность, возникшая в результате неадекватных действий лидера коллектива (как по отношению к профессиональным вопросам, так и по отношению к действиям членов коллектива), требует принятия решения, включающего все многообразие вопросов, касающихся профессиональных, психологических, межличностных, организационных и прочих проявлений.
Схема 19
Структура коллектива с двумя лидерами
Следует отметить, что если в коллективе есть два лидера (формальный и теневой), то разрешение возникшей проблемной ситуации будет зависеть по сути от «дуэли» двух лидеров (схема 19). Может сформироваться своеобразный механизм согласования действий и двух лидеров и всего коллектива, направленный на решение проблемы и ликвидации чрезвычайной ситуации. Но, если в силу преобладания каких-либо иных (кроме профессиональных) черт характера у одного из лидеров, например, честолюбия, стремления к единоличной власти над коллективом, механизм согласования не создается, то ситуация может выйти из-под контроля и обоих лидеров и всего коллектива, что чревато нарастанием напряженности, дальнейшим развитием конфликта или перерастанием экстремальной ситуации в чрезвычайную, со всеми вытекающими последствиями.
Современные требования, предъявляемые к руководителям различных коллективов и рангов, формируются с учетом специфики профессии, тактических и стратегических задач, решаемых коллективом, они требуют знания экономики, организации производства (процесса), психологии, этики, информатики, социологии, специальных и смежных дисциплин, наукометрии и других многих составляющих, характеризующих специфику нашего времени.
Но какой бы грандиозной не была задача, поставленная перед коллективом, призванным ее решать, руководитель любого подразделения, группы, звена, равно, как и всего коллектива, должен понимать и постоянно помнить, что на каждом уровне пирамиды, на вершине которой стоит он, лидер, находятся живые люди, каждый из которых является личностью, наделенной равным с ним правом на жизнь, благополучие, на возможность исполнения своего личного и общечеловеческого долга. Разумеется, ничего нового сейчас не было сказано. Все это давно известно и отработано на тысячах реальных моделей и путем анализа многих и многих экстремальных и чрезвычайных ситуаций, в которых проявлялись и лучшие и, увы, подчас самые худшие черты человеческой личности. Казалось бы… достаточно лишь точно выполнять должностные инструкции (в том числе и для руководящего звена), чтобы избегать постоянных, не только не прекращающихся, но все нарастающих по масштабам и формам проявлений экстремальных ситуаций в быту, на производстве, в сфере экономики, медицины, науки, образования и т. д. — везде, где только существуют большие и малые коллективы и их руководители — формальные и неформальные лидеры.
Наверное, в принципе можно было бы подсчитать тот экономический ущерб, который принесли как в отдельной стране, так и в мировом масштабе экстремальные и чрезвычайные ситуации, возникавшие в коллективах не только в результате внешних, объективных причин, но и в результате ситуаций формирующихся из-за несогласованности действий людей в результате личностных конфликтных взаимоотношений. Причем, формирующихся, подчас, благодаря конфликтам (явным и скрытым) между формальными и неформальными лидерами.
А кто оценит моральный ущерб, нанесенный людям, даже если такая ситуация и не сопровождалась катастрофой, аварией или иными чрезвычайными проявлениями, повлекшими человеческие жертвы? Человеческий фактор — о нем уже неоднократно упоминалось и в данной работе и еще больше в других, специально посвященных этому вопросу.
Этот фактор действительно стоит в самом центре не только семьи, коллектива, социума, но, похоже, и Мироздания в целом. И это не должно прозвучать чересчур патетично. Феномен человека, столь подробно и необычно (!) описанный Пьером Тейяром де Шарденом и проявляющийся в миллиардах живших, живущих и тех, кому еще предстоит жить, по-видимому, надолго, если не навсегда, останется загадкой для самого человека. Не исключено, что запретительная теорема Курта Геделя коснулась тех глубин,
Но вернемся к конкретному вопросу: экстремальная ситуация в рабочем коллективе. Как мы уже определили, причин для возникновения такой ситуации может быть множество, как экзогенного, так и эндогенного характера. К экзогенным факторам можно например, отнести срочное, авральное задание, данное коллективу сверху и жестко ограничивающее сроки выполнения текущего задания. Понятно, что переход коллектива в иной, более жесткий режим работы, может повлечь за собой не только психологическую, но и физическую усталость, нарастание утомляемости, вплоть до истощения нервной системы, срывов и т. д. и т. п. и в конечной итоге не только к развитию экстремальной ситуации, но и другим, более тяжелым последствиям.
Об одном из эндогенных факторов мы уже говорили выше: конфликт между формальным и неформальным лидерами или между отдельными членами коллектива. Здесь вариантов также может быть множество. Несколько конкретных примеров помогут проиллюстрировать сказанное.
Пример: Коллектив КБ на авиационном заводе (32 человека). Коллектив сложившийся, во главе с начальником, руководившим конструкторским бюро 26 лет. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, деловые. Начальник пользуется уважением и авторитетом, как старейший работник завода. Профессионал высокого класса, умело руководивший бюро и в годы перестройки, когда предприятие испытывало финансовые трудности, а некоторые члены коллектива были вынуждены уйти в поисках более высокооплачиваемой работы. Руководитель охотно брал на работу молодых инженеров, но и о ветеранах коллектива заботился, продвигая по возможности по службе. За 3 года до ухода на пенсию принял в КБ молодого инженера, талантливого конструктора, сразу заявившего о себе рядом оригинальных и смелых технических предложений (решений). К моменту выхода руководителя на пенсию никто в коллективе не сомневался, что талантливый молодой инженер по праву займет его место, хотя внутри коллектива были и другие, более старшие по возрасту претенденты. Однако все сложилось иначе. Руководство отрасли прислало своего представителя, который сразу же начал с того, что попытался произвести различные «более целесообразные» на его взгляд перестановки в КБ, ломая традиции и установившиеся взаимоотношения. Сотрудники КБ вначале с недоумением, а затем с тревогой наблюдали за происходящим. Инженер, ранее претендовавший на должность начальника КБ, в откровенной беседе попытался возразить против проводимых перестроений в структуре КБ, но в результате заслужил лишь неприязнь нового начальника. Психологический микроклимат в КБ буквально через два месяца после прихода нового начальника ухудшился настолько, что отдельные члены коллектива подали заявление об уходе с работы. В то же время нашлись и такие, кто в угоду новому начальнику приняли его сторону. В результате коллектив раскололся на два лагеря. О прежнем доверительном отношении друг к другу не могло быть и речи. Люди, втягиваясь в конфликтную ситуацию все глубже и глубже, стали проявлять качества, казалось, совершенно не присущие им раньше. Особенно обострились взаимоотношения между членами коллектива и обоими лидерами после ряда событий, показавших к тому же профессиональную некомпетентность нового начальника.
Конфликт, резко ухудшивший качество и ритм работы КБ, пыталось разрешить руководство завода, но не нашло ничего «лучше», как посчитать виновником сложившейся ситуации молодого, талантливого инженера, достаточно резко и прямолинейно отстаивавшего свою позицию. Через три месяца после начала «кампании» инженер был вынужден уволиться, и с ним ушли еще пять человек сотрудников, в том числе и два наиболее опытных высококвалифицированных конструктора, проработавшие в КБ более 10 лет.
Итог вполне очевиден: в результате неправильного решения вышестоящих инстанций, не пожелавших учесть мнение и коллектива и бывшего начальника КБ, в коллективе сложилась экстремальная ситуация, повлекшая за собой фактический развал коллектива со всеми вытекающими последствиями.
Пример: Коллектив информационно-статистического отдела крупного НИИ (60 человек). Руководитель — женщина (49 лет), кандидат наук, проработавшая в этой должности 12 лет. По складу характера — типичный холерик, способный к взрывным реакциям, плохо переносящий критику в свой адрес, но прекрасный специалист в своем деле, профессионал высокого уровня.
Отношение рядовых сотрудников к ней неоднозначно: некоторые, безоговорочно принимая резкие высказывания начальницы в свой адрес, никогда не высказывались против, стараясь не усугублять обстановку, другие, зная к тому же, что у женщины не сложилась личная жизнь, пытались гасить возникавшие время от времени конфликты, третьи (их было подавляющее меньшинство) пытались не только возражать, но и «поставить на место» руководителя, допускавшего порой грубые высказывания и «проработки с пристрастием». Такие, как правило, долго в коллективе не задерживались.