Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
Шрифт:
Такие изменения вызваны тем, что сегодня бизнес стал функционировать в совершенно иной среде. Благодаря глобализации коммерческие предприятия выходят на новые рынки, где они сталкиваются с более серьезной конкуренцией. Традиционно централизация проводится для улучшения координации и исключения всякого рода дублирования в рамках коммерческого предприятия. Такой подход, бесспорно, годится для компаний, вроде Tesco или Wal-Mart [14] , практикующих жесткий контроль снабженческих сетей и торговых площадей, благодаря чему эксперименты с новыми товарами и маркетинговыми идеями можно доверить компьютеру. Однако организация с централизованной структурой работает не столь эффективно, когда вынуждена взаимодействовать с большим количеством меняющихся рынков. Поэтому преимущества
14
Tesco – крупнейшая розничная сеть Великобритании; Wal-Mart – американская компания, крупнейшая розничная сеть в мире. – Прим. пер.
Одновременно с этим происходило быстрое совершенствование информационной технологии. Канторович, Альенде, Макнамара и Рамсфельд одинаково полагали, что более совершенные компьютеры и системы связи будут способствовать процессу централизации, собиранию всего и вся в одном месте, где плановики смогут принимать ключевые решения. Однако на деле все было с точностью до наоборот: данные свидетельствуют о том, что чем более совершенна в технологическом отношении компания, тем более она децентрализована. Как правило, новое оборудование (от программы до огромного станка) превосходит прежние образцы не тем, что работает быстрее, а тем, что обладает большей гибкостью. Но для того, чтобы воспользоваться этим качеством, нужны хорошо подготовленные, умеющие адаптироваться работники, наделенные правом принимать самостоятельные решения. Именно такую рабочую силу готовят для себя или ищут на рынке труда наиболее успешные компании, модернизирующие машинный парк или программное обеспечение. В организациях будущего важные решения будут приниматься не в штабах, а на передовой.
Именно этот урок начала усваивать армия США. Попав в 2003 г. в Багдад, Джон Нагль обнаружил, что, в то время как его молодые неопытные солдаты получают право убивать, он – майор, имеющий докторскую степень и 10 лет военного опыта, – не имеет права печатать свои собственные листовки, чтобы противодействовать грамотной пиар-кампании местных боевиков. В 2004 г. командующий американскими вооруженными силами в Багдаде вдруг обнаружил, что не имеет права воспользоваться средствами ЮСЭЙД [15] , чтобы организовать подачу электричества, питьевой воды, создать рабочие места или оказать какую-либо другую помощь местному населению. Средства были выделены в Вашингтоне, и ими могла распоряжаться только корпорация Bechtel, которая взяла на себя обязательства по реализации нескольких очень масштабных и долгосрочных проектов. Командующий видел, в чем заключались насущные проблемы, но не имел полномочий на необходимые действия.
15
ЮСЭЙД (USAID) – Агентство международного развития. Правительственное агентство США, занимающееся оказанием прямой экономической и технической помощи развивающимся странам. – Прим. ред.
Со временем армия начала процесс децентрализации. В Аль-Анбаре подчиненные Шона Макфарланда шесть вечеров в неделю вещали по громкоговорителям, сообщая разнообразные новости из источников, которым доверяло местное население (например, телекомпании «Аль-Джазира»), информацию о времени прибытия продовольствия на склады ООН, а также небольшое количество пропагандистской информации, направленной против действий «Аль-Каиды» в Ираке.
Проблему компании Bechtel удалось частично решить, когда была внедрена программа децентрализованной помощи, по которой командующему силами США разрешалось платить жалованье местным офицерам и тратить средства ЮСЭЙД на любые другие цели, необходимые для осуществления перестройки в Ираке. Впоследствии с помощью статистического анализа выяснилось, что эти затраты способствовали сокращению количества террористических актов. Если на каждые 100 000 населения тратить $200 000, то это позволяет предупредить три теракта. И это вполне окупало те дополнительные 20 минут, которые изнуренный боями командующий должен был тратить, чтобы заполнить строгую отчетность о расходовании средств.
Однако самым важным признаком того,
«Каждый офицер, с которым я говорил, знал об этом и делал соответствующие выводы», – писал журналист New York Times Фред Каплан. Один офицер сказал Каплану, что продвижение по службе указывает на то, «какие качества ценятся, а какие нет». Другой отметил: «Когда заворачивают такого парня, как Макмастер, всем становится понятно, почему это происходит». В данном случае все поняли это так: для получения очередного звания важнее соблюдать субординацию, чем делать то, что спасет американскую армию от поражения.
В 2008 г. ходили слухи, что Макмастера могут снова обойти званием и даже досрочно отправить в запас. Но Дэвид Петреус пошел на беспрецедентный шаг: он отправился в Пентагон и возглавил совет по присвоению званий. Среди тех, кто стал однозвездными генералами, были Шон Макфарланд и Герберт Макмастер. Петреус проигнорировал жалобы тех, кто командовал Макмастером в Ираке, и этим еще раз продемонстрировал, как важно искать младших командиров, способных на самостоятельное мышление.
11. Руководство миссией и «вечная неопределенность войны»
Изучая войну во Вьетнаме, Макмастер выявил ужасные ошибки в процессе принятия решений на самом верху военно-политического истеблишмента. Линдон Джонсон и Роберт Макнамара установили жесткую иерархию, настаивали на единогласии и слишком верили в количественные методы обобщения и анализа информации.
В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.
В 2001 г. в официальной доктрине армии США утверждалось, что «автоматические системы с искусственным интеллектом будут дополнять человеческие действия и принятие решений… Более совершенные системы управления и контроля позволят руководителям получать больше, чем когда-либо, информации о том, что происходит в зоне боевых действий». Однако это не впечатлило Макмастера, человека, за плечами которого уже были встреча с превосходящими силами противника во время песчаной бури и борьба с боевиками в Таль-Афаре, борьба, в которой приходилось отвоевывать каждый дом, каждую семью.
«Как известно, мы склонны верить в то, что можно разобраться в ситуации, глядя на экран компьютера», – говорит Макмастер, первым генеральским заданием которого, как и у Петреуса, стал пересмотр доктрины армии США в качестве руководителя, отвечающего за экспериментирование. В разработанном им новом подходе основное внимание уделяется пониманию местной культуры, знанию местных особенностей и городской среды, а также «бесконечной неопределенности войны». Фактически Макмастер проповедует старую армейскую концепцию выполнения боевой задачи: старшие офицеры ставят цели, а младшие решают, как достичь их, сообразуясь с ситуацией на местах. В соответствии с этой концепцией поддержка авиации и тяжелой артиллерии предоставляется по команде не генерала, сидящего на командном пункте, а полковника или майора, который действительно владеет ситуацией и решению которого можно доверять. Время такой концепции вновь пришло, причем не только для армии.